对规范施工项目管理有关问题的探讨

　　【摘要】：本文对施工项目管理从招投标，项目管理运作模式、资金、成本安全管理等六个方面进行了认真分析，并对工程建设项目管理谈谈自己的一些认识和体会。
　　【关键词】项目管理；成本控制；团队效能；监管力度
　　前言
　　施工项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。施工项目管理的目标就是项目的目标，该施工项目的目标界定了施工项目管理的主要内容，就是“三控制、二管理、一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制。合同管理、信息管理和组织协调。笔者结合自己的实际工作经验，浅谈一下对项目管理的一些认识和体会。
　　1项目管理存在的主要问题与现状分析
　　1.1对招投标意义认识不清,导致项目招投标盲目压价招标是为了选择一个合理的价格,达到招、投标方双赢的目的。目前,工程招投标大多是进行价格竞争,有些建设单位违背对投标报价书需全面评估、综合考虑、合理中标的原则,只注重标价的高低,低价中标。有时仅从自身利益出发,不顾国家政策、法规和价格规律,拼命压低标价,迫使投标单位让利垫资,任意取消国家给施工企业的合法利益,将不合理的工程价款结算方式等强加给施工单位,严重扭曲招投标的真正意义。施工单位“靠低价中标,靠索赔盈利”的片面认识把招投标工作引入误区。
　　1.2项目管理运作模式混乱
　　企业与项目的职责、权限不清,规章制度不健全,管理手段落后,导致经营监控不到位。主要表现在:1、责权不明,使项目无所适从;或过于大胆,企业难以实施监控,结果是肥了个人,害了企业;或畏首畏尾,难以获取所需资源,难以完成项目管理责任,缺乏积极性和创造性,不能达到项目管理最佳效果。2、项目责任考核流于形式,配套措施不到位或执行不力,缺乏有效的动态管理机制。干好不激励,使职工失去竞争热情。
　　1.3资金短缺成为制约项目发展的瓶颈
　　市场竞争的白热化、低价中标、不合理合同的签定,使得企业常常处于垫款施工、贷款施工的困境,项目施工管理费用严重不足,材料费、设备工具租赁费、人工费不能及时支付,长此以往,使得三角债进一步形成,相关资源价格进一步上涨,使生产经营管理举步维艰。而发包单位对工程的任意分包、肢解又给竣工带来了极大的难度,结算难以按时形成,拨款也常常在各方的推脱中变得遥遥无期,形成竣工难、清欠难的现状。
　　1.4成本管理粗放,难以实现利润最大化
　　企业可持续发展的关键是实现利润的最大化,降低成本是实现利润最有效、最根本的途径。但当前许多国有施工企业整体管理水平不高,责任成本管理制度不健全,缺乏内部定额、取费标准等基础内容,施工组织、管理方式还是沿用旧经验、老办法,以包代管,重包轻管,不进行科学测算、成本分解,项目成本控制流于形式,造成施工成本居高不下,经营管理费用逐年加大,企业利润越来越薄。
　　1.5安全生产流于形式,安全事故频发
　　随着工程中标价的降低,一些项目为了降低成本,对安全生产的投入能省则省,安全教育应付差事,安全设施形同虚设,安全资料造假多、现场实际监督少,总的来说是“说起来重要,忙起来不要”。不出安全事故则罢,一旦发生安全事故,则损失远大于安全生产的正常投入。
　　1.6项目团队缺乏凝聚力和战斗力
　　项目经理素质有待提高。现有项目经理队伍大多为凭多年施工经验积累而成长起来的一代,缺乏现代项目管理基本知识,技术意识、创新意识、法制意识、质量意识、安全意识淡薄,有的家长作风严重、团队意识不强,个人英雄主义严重,不会团结班子成员充分发挥项目每个人的积极性、创造性。项目管理内耗多,效能低,严重挫伤员工的积极性创造性。
　　2应对策略
　　2.1以成本测算为依据,确定报价策略在建筑市场竞争日趋激烈的今天,尤其是面对低价中标的大趋势,在投标报价过程中,要坚决防止饥不择食、饮鸠止渴的恶性循环,做到有所为有所不为,避免仅为提高中标率而造成未中标已亏损。要坚持科学分析,慎重决策,建立科学的投标制度。一般来说,仅从工程量清单预算报价,恐怕难以中标,必须让利才行。具体让利幅度,则应以保本盈利为限度。要确定一个工程报多少价才能保本,或者有多少盈利,这就要靠准确的成本估算来决定。成本估算不能以国家定额为依据,而应当以企业内部定额为依据,还应考虑到通过提高管理水平进一步降低消耗而使成本降低的因素。企业要根据工程量清单报价和估算的工程成本,结合收集到的业主和其它竞争对手的各种信息,研究使用投标技巧,进行综合比较分析,做到知己知彼,做出既能盈利,又能中标的报介决策。
　　2.2建立与项目管理相配套的经营监控机制
　　推行项目管理,必须建立与其运行机制相适应的管理体制,在企业内部要素管理上引入市场化的运行机制,建立以__项目经理部为中心的动态管理机制。一方面将各项目经理部作为市场竞争的主体,要赋予项目经理充分的经营自主权,使其有职有权,能够放开手脚大胆地使用权力履行职责;另一方面,不能因为对项目经理下放了经营自主权就放任自流。要明确责权利,建立健全奖惩激励机制、约束机制,从开工就要签订经营管理责任状,明确责任指标、权力范围以及考核方式、标准,确定奖惩额度。同时坚持定期审计,做到及时激励,激发项目经理的工作热情和积极性。
　　2.3完善制度,改变项目资金紧缺现状要改变项目资金紧缺的现状,首先要从投标抓起,坚持选择开发战略,选择资信状况好、拨款比例高的建设单位;第二要认真研究施工合同,把相关条款以文字明确写在合同中,为及时收款及索赔奠定基础;第三,要及时上报施工预算,并按照合同规定催收工程款,密切关注资金状况,以资金状况确定施工进度;第四,要彻底改变项目经理只管施工不管要钱的现状,明确项目经理是收款的第一责任人,建立奖惩激励机制,在合同期内收回工程款的予以奖励,否则,予以罚款处理;第五,要注重对平时资料的搜集积累,做好证据收集,加快竣工结算清欠速度,必要时运用法律手段解决。
　　2.4建立严格的成本管理核算体系,实施目标管理
　　施工企业应从主要依靠经验管理成本的做法中走出来,将现代管理科学中的ABC管理法、价值工程、本量利分析法、系统工程、目标管理、数学模型等应用到成本管理工作中来,使成本的预测、决策、计划、控制、核算、分析、考核形成个相互依存、相互补充、前后衔接的有机整体,使成本管理从被动型、算帐型、经验型、经济型向主动型、经营型、科学型、经济与技术结合型转变。首先要建立严格的成本管理核算体系,实施全员成本管理责任制,明确体系流程、工作程序、以及每一名员工的成本管理职责、指标,做到人人心中有成本,人人肩上有指标;第二要提前做好成本策划,根据工程实际情况如:地质情况、人文环境、交通情况、市场材料价格、租赁市场价格、劳力提供情况等因地制宜做出与实际施工相吻合的成本策划,增强策划的指导性;第三,在责任成本控制和核算中严把“五关”,控制“四要素”,即:把住劳动力配置关、材料采购关、材料用量和储备关、工程质量关、机械保障关,并结合实际采取科学的成本控制方法来控制好人工费、材料费、机械费、现场管理费等四大成本费用要素;第四,要定期召开经济活动分析会,重点对责任成本预算、责任成本支出、目标利润等的实际完成情况进行分析,查明盈亏比例异常的原因,并分段采取措施,加以纠正;第五,拓展实现利润的思路。从成本与效益的对比中寻找相对成本最小化。
　　2.5要加大监管力度,保障安全生产
　　(1)切实加大安全投入,保障职工在安全的环境中生产;
　　(2)严格按照安全生产文明施工、环境职业健康安全要求进行施工,坚持一以贯之,做到检查与不检查一个样;
　　(3)加大安全教育和培训力度,使安全生产成为员工的自觉行为,从被动地“要我安全”,变为主动地“我要安全”;
　　(4)加强安全监督检查和防范,切实做到万无一失;
　　(5)坚持管生产必须管安全,将安全寓于生产之中,做到保障不了安全不生产;
　　(6)做到安全生产全员参与,全过程、全方位、全天候动态管理。从而建立安全稳定的工作环境,减少安全事故的发生,减少项目的隐性成本,同时树立良好的企业形象,增加企业的无形收益。
　　2.6加强团队建设,优化整体效能
　　人是生产力中最活跃的因素,能否建立一个团结、高效的项目管理团队是实现项目绩效最大化的关键。在项目团队配置上,第一,对项目经理的选择要坚持德能勤绩廉综合考评,竞争上岗,唯才是举,量德而用;第二,要根据项目大小和管理人员性格、特长、管理方式等因素合理组合,既要减少磨合困难效能低下等弊病,又要防止自由组阁,形成独立王国,集体损害企业利益的行为发生;第三,要不断提高团队素质,坚持以创建学习型企业为先导,以岗位业务知识学习、岗位技能素质提高为重点,实施全员素质提升;第四,要坚持用优秀的企业文化教育职工,努力培育求真务实、廉洁高效、勇于创新,充满竞争力、富于战斗力的团队精神,营造积极进取、人才辈出的良好企业发展环境,不断提高企业的核心竞争力。
　　3结语
　　项目管理普遍涉及到多个目标的要求，一个优秀的项目管理人员，应该注重实践中的分析问题能力，结合理论知识，形成一套行之有效的管理方法，并再通过实践来检验它的科学性。这样才能降低管理风险，产生最大且直接的经济效益。