2010 论施工企业项目管理及其创新

　　一、 项目管理的涵义
　　所谓项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。
　　施工企业项目管理的涵义则更加细化，指向性更加明确，是企业运用系统的观点，理论和科学技术对施工项目进行的计划，组织，监督，控制，协调等全过程管理，是由建筑施工企业对施工项目进行的管理。
　　所谓施工项目管理就是如何以高效益地实现目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的规律技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。
　　施工项目管理特点是主要表现在：
　　1、施工项目的管理者是建筑施工企业。由业主或监理单位进行的工程项目管理中涉及到的施工阶段管理仍属建设项目管理，不能算作施工项目管理。
　　2、施工项目管理的对象是施工项目。施工项目管理的周期也就是施工项目的生产周期，包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工及交工验收等。
　　3、施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中按阶段变化的。管理者必须做出设计、提出措施、进行有针对性的动态管理，并使资源优化组合，以提高施工效率和施工效益。
　　4、施工管理要求强化组织协调工作。施工活动中往往涉及到复杂的经济关系、技术关系、法律关系、行政关系和人际关系等关系，因此，必须通过强化组织协调的办法才能保证施工的顺利进行。
　　施工企业项目管理的特点是其区别于其他类型项目管理的根本所在。
　　二、 项目管理对施工企业的重要性
　　施工项目是建筑企业面向建筑市场的窗口,施工项目管理是企业管理的基础和重要方法。推行项目管理是管理工作的深化,是长期以来企业管理工作实行行政建制的层次化管理向以工程项目为对象的对象化管理的转变。项目管理的实质是通过对企业内部微观生产关系和施工生产组织管理以期达到企业的宏观目标。项目管理甚至可以说是建筑企业的生命线。
　　笔者认为，项目管理的重要性主要体现在以下几个方面：
　　第一，合理安排工程的进度，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低项目成本。项目通过各部门的分工协作，可以高效率的完成项目实施过程中的各种工作。
　　第二，加强项目的团队合作，提高项目团队的战斗力。在项目党支部的领导下，通过开展一系列的党组织活动，可以增强团队合作精神，提高项目组成员的工作士气和效率。
　　第三，降低项目风险，提高项目实施的成功率。项目管理中重要的一部分是风险管理，通过风险管理可以有效降低项目的不确定因素对项目的影响。项目经理在每一阶段工作的侧重点都有所不同，他最为重要的作用就在于处理应急突发事件。
　　第四，有效控制项目范围，增强项目的可控性。在项目实施过程中，需求的变更是经常发生的。可以尽早地发现项目实施中的问题，有效地进行项目控制。
　　第五，可以有效地进行项目的知识积累。项目管理中强调项目结束时，需要进行项目总结，这样就能将更多的公司项目经验，转换为公司的财富。
　　总体来讲，项目管理可以使得项目的实施顺利，降低项目的风险性，最大限度地达到预期的目标。
　　三、 目前项目管理中可能存在的问题
　　第一，企业经营者对规范项目管理观念滞后。规范项目管理是施工企业提升整体管理水平、完成由粗放经营向集约经营转变的关键环节，对培育企业核心竞争力、取得良好经济效益至关重要。然而，一些企业经营者对此认识不深，观念滞后，习惯于按已经熟悉的路子走下去。使得规范项目管理只是挂在口头上，浮在表面上，很少在深层次的改革上下工夫。部分项目负责人重生产，轻管理，担心项目管的太严会影响产值的完成，结果项目管理只打雷不下雨。项目依然是富了和尚穷了庙，项目管理问题越来越多。
　　第二，企业对项目的成本核算不合理，不科学。项目的成本要求做到“量价分离、成本细分、对比控制、审核正确”。然而目前企业对项目的成本核算尚无规范科学的划分依据和原则，对项目的成本核算常常是：预算定额一套成本（并不是市场和企业的实际成本）；经验估算当成本（实际上真正要多少成本不知道）。显然，这种成本核算既无原则，又不规范，既不合理，又不科学，项目的成本控制自然也就无法到位。
　　第三，项目管理的运营体系不完善。目前大多数施工企业对项目管理还是习惯于采用项目承包制的办法，（实际上恰是制约项目管理提高的问题所在），但是由于总承包管理体系还不健全，项目经理部的专业承包如何适应总承包要求的问题尚未解决好，企业对项目管理仍难以控制，企业对项目的支撑作用仍十分脆弱。虽然项目管理的前期策划工作已开始在进行规范，但还缺乏全盘化的统筹和客观性的预测，企业集团对项目的最终运行结果心中无数。例如对工程的质量、项目的成本等，都只能是事后认帐。而且项目管理的手段还十分落后，项目管理由文件化向电子化、网络化发展还刚开头。
　　第四，项目合同管理不规范。项目在合同管理上法律意识淡薄，项目管理人为的主观随意性较大，企业又没有通过规范化的管理来保证合同管理的稳定性、科学性和可靠性，当项目发生违法分包和违约、索赔等问题时，项目就很难得以解决，给项目和企业带来不必要的损失。
　　四、施工企业项目管理基本路径探究
　　笔者认为，针对目前施工企业项目管理中易存在的问题，必须通过规范化的措施加以解决。
　　第一，从项目管理模式来看，有“六个一”可以借鉴。
　　（1）项目的组织机构应基本统一。各机构的职能定位应基本一致。
　　（2）项目的定员标准要统一。不同规模的项目其定员不同，相同类型的项目，定员应大致相同。
　　（3）项目划分成本的原则，依据要统一。
　　（4）项目的管理制度要基本统一。
　　（5）项目的服务标准要统一。
　　（6）项目的考核内容和奖罚标准要统一。
　　第二，对项目实行全方位控制。
　　（1）对项目的成本进行严格控制。项目经理部是成本中心，如何对项目的成本进行有效的控制，是项目管理工作的重点。企业首先应当统一规范项目成本的划分标准，建立一套完整、科学的项目成本管理制度和办法，通过项目成本责任制，将成本的控制责任到人、到岗，以达到成本管理的目的。
　　（2）对项目的工期、质量、安全进行指标控制。现在，国家对工程建设的质量、安全等技术指标的要求是越来越高，越来越严。质量是终身制，企业如果发生一起三级以上的安全事故，企业资质就要作降级处理。因此，施工的安全、质量管理工作越来越重要，不能忽视。企业对施工、安全、质量管理人员必须实行持证上岗，并定期检查管理到位情况，将施工安全、质量隐患消除在萌芽状态，以保证项目施工的顺利进行。
　　（3）项目消费基金的控制。企业必须统一规范项目消费基金的核定和报批程序，严控消费基金的超支。要倡导反腐倡廉，勤俭节约的活动，实行项目消费基金公开，节余有奖制度，使项目消费基金的开支合理。
　　（4）对项目随意垫资现象的控制。企业通过规范统一项目授权管理的内容，权力和责任，通过控制为主的各种手段达到管理增效的目的。从而有效地遏制那些项目不顾经营风险和资金风险，乱接工程、乱垫资、乱担保、乱承诺、乱赊帐的现象。
　　（5）加强项目履约的控制。对项目的合同管理也应同企业的合同管理一样，实行统一规范的管理，并制定一套行之有效的合同管理制度，同时不断加强法律知识的学习，提高法律保护意识。企业应定期（或不定期）检查项目合同的履行情况，并指导合同的管理工作。为此应及时收集、反馈项目在合同执行过程中的新情况、新问题，以利改进项目管理工作。
　　第三，建立项目经理责任制。
　　项目经理根据企业法人代表授权的范围、时间和内容，对施工项目自开工准备至竣工验收，实施。全过程的全面管理。项目经理应具有相应施工项目管理的能力、经验和业绩，具有承担施工项目管理的专业技术、管理、经济和法律法规知识，具有良好的道德品质。企业应对项目经理实行项目经理责任制，企业应同项目经理签订《项目管理目标责任书》，明确项目经理的职责、权力和利益。
　　五、 项目管理的创新研究
　　第一，观念创新是动力。
　　先进的观念总会带来先进的行为方式。观念支配行为，思维决定出路。只有当我们的项目经理和项目管理人员，把项目管理看成是一种常建常新的管理科学，而不是看成依行政手段推行的权宜之计，那么就会主动地去参与项目管理的创新。在激烈竞争的形势下，施工企业经济效益的高低，很大程度上取决于工程项目成本的高低，因此，要切实转变观念，从粗放式管理向集约式管理转变。以成本管理为中心环节，加强项目财务、现场、分包和设备管理，规范管理行为，有效降低成本，向管理要效益。
　　第二，制度创新是前提。
　　项目管理制度是施工企业经营管理机制的重要组成部分，只有建立了科学高效的项目管理制度，项目才能给企业带来预期的效益，并开拓源源不断的市场。要创新项目承包考评制度。完善项目承包管理制度，加强对项目责任制的考评，以此来规范项目部及项目经理的责任范围和行为。要建立健全风险抵押金制度。推行项目经理责任承包，必须逐步建立“自筹资金、自主经营、自负盈亏”的经营机制，由项目经理按工程产值的一定比例，拿出一定量的风险抵押金，对项目全责经营，赢利重奖，亏则重罚，形成一种“责任、风险、权利、利益”四位一体的管理模式。要完善项目成本管理制度。目前的施工企业项目成本管理，基本上停留在“事后”被动控制为主，尚未建立起较科学的成本控制体系。因此，要侧重于对实际成本的控制，建立完善内部控制和牵制制度，抓好项目成本管理与核算的基础工作，强化项目成本费用的日常管理，实施对施工现场成本管理的过程控制，建立成本考核的预警机制，保证项目承包责任制落实到实处。
　　第三，技术创新是源泉。
　　项目管理要创新，离不开技术创新。首先要积极推广新技术应用。总承包公司始终屹立在新技术推广的潮头上，公司先后十三获中国建筑业质量最高奖鲁班奖、国家优质工程，多项工程荣获全国建筑业新技术应用金牌示范工程、全国用户满意工程、全国建筑安全奖荣获省部级优质工程奖60多项。其次是项目中开展群众性的QC攻关活动，是技术创新的又一重要手段。其三是加快人才培养，为项目技术创新提供保证。为适应建设项目领域不断发展和项目科技含量不断提高的需要，总承包近年来人才引进力度不断加大。以重点工程为舞台，加快培养青年人才群体，委派他们担任项目经理助理、项目工程师等职务，让他们在施工第一线挂职锻炼。
　　第四、方法创新是保障。
　　管理方法创新是项目管理有机处理和协调好工期、质量、成本多项目标的关键，是项目管理成败的重要保证。
　　进度控制手段创新。作为进度控制来说，任何一个项目都是一个复杂的系统工程。因此，必须认真编制施工组织设计。只有这样才能确定工程项目各个阶段性的控制点，并从阶段性的成功取得最后的成功。
　　质量管理方法创新。质量是企业的生命，企业要获得市场主要靠质量。质量控制核心是落实质量责任，严格执行ISO9000质量管理体系标准，坚持做到时间再紧程序不超越，任务再重标准不降低，条件再差要求不放松。通过质量控制手段和管理方法的创新，实现不断创优和铸造精品工程的目标，赢得客户满意，从而不断开拓新领域，占领新市场，最终达到市场创新的目的。
　　总而言之，项目管理是一项极其复杂的系统工程，要想做好需要多方努力。今后，我们将总结和积累更多的经验，使项目管理进一步得到充实和完善，并使之标准化，从而更广泛的应用到工程建设中去。相信不久的将来，建筑企业的队伍会更加壮大，建筑事业会蒸蒸日上，永远辉煌。
　　
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