每个项目在实施过程中都会有管理和协调人员，控制和管理项目的进度能保障项目在规定时间内保质保量的完成，所以项目的进度管理工作也是非常重要的。本文是一篇云南论文发表范文，主要论述了如何做好项目进度管理。
【摘 要】 进度管理是通过制定合理计划、平衡资源、组织和监控活动等主要措施，来保证项目按期完工;工程项目能否按期交付也是项目干系人最关心的项目目标之一;进度，既是执行力的主要体现，也是项目成功的主要绩效指标。本文将结合国际K国GSM移动综合网项目的执行情况，重点介绍项目进度管理方面的实际体验，以期共享。
1.熟悉合同要求和明确项目范围
项目执行经理上任后，要主动组织团队成员熟读合同文本，深入了解合同的条款要求，各小组成员要充分明确合同，责任矩阵，供货和服务条目，验收标准和罚则等内容。同时，要广泛收集项目相关信息，了解事业环境因素和组织过程资产等情况，在此基础上，进行项目整合管理和范围管理的工作，主要输出WBS(Work Breakdown Structure 工作分解结构)，项目管理计划，整体变更控制流程，风险登记册，并与客户一起确认交付范围，安装调试流程和验收流程等。
在该项目中，由于最初对合同文本内容没有深入了解，一开始项目组都认为客户没有购买网络优化服务，也未与客户正式交流，导致资源需求分析不完整。事实上，客户购买了3G的网络规划服务，同时在网络规划服务的描述中也包含了少量的3G网络优化的服务内容。我们的3G网规工程师在11年7月中旬抵达，而3G网优工程师在12月初才抵达现场，使得3G站点开通比原计划略有延迟。
2.制定进度计划 并主动识别和监控风险
在项目时间管理方面，要尽快组建工程技术团队，按产品交付类别及时召集工程师，进行各产品交付进度的规划管理工作，包括分析活动顺序，持续时间，资源需求和进度约束条件分析等，最后输出项目进度的主计划(Master Plan)。
为了制定合理实用的进度计划，尤其要充分注重外部的沟通管理工作。客户方面：要充分了解客户的割接流程要求，在与客户的多次交流之后，项目信息逐渐明晰，在此基础上我们还需要制定每个月，每周的滚动式进度计划，来进一步落实每周每月的进度。
同时针对风险登记册的应对措施，制定相应的风险应对计划，并实时识别和监控风险。
在制定进度计划时，还要充分与分包商进行沟通。深入了解分包商的技能水平，管理水平以及质量安全意识等，并要求分包商每周开例会汇报站点进展及问题。图1 为与分包商公司讨论区域的微波安装计划的情景
3.紧抓关键路径
在绘制项目进度网络图的基础上，同时在各种资源保证及时到位的前提下，要抓住重点，即关键路径，关键路径的工期绝对不能拖，在关键路径上要舍得投入。抓住关键路径后，要从建立有效的进度组织开始，包括详细的进度计划及进度检查。在执行进度计划后，要重点对非自身原因引起的影响施工进度的原因收集证据资料，以便日后与客户交涉，也就是规避进度延误的罚款风险。
案例2 高山站点的设备运输
对边远山区的高山站点开通，设备运输到站点的活动是个关键路径，因此需要结合道路情况精心策划好运输方案(车辆+人力+畜力)，并安排专人沿途严密组织和监控，规避风险等，才能保证站点运输顺利并按时完成。图2为微波天线在运往山区站点的情景。
该项目核心网机房硬件设备安装阶段的线缆敷设活动是个关键路径，需要悉心组织好，安排核心网各个网元的专家们提前整理好线缆连接图表，每天上午上班时开早会与分包商技术工人沟通交底好线缆连接要求和每天下午下班前开总结会进行任务完成情况的检查，最后历经2周时间完成近2000多根中继电缆的布放绑扎标示等工作，为设备按时上电进行调试阶段奠定了好基础。同时现场的专业组织也得到了客户称赞。
4.通过偏差分析 来及时控制进度
我们要从项目活动中定期收集实施情况的绩效信息，包括可交付成果的状态，进度进展情况，以及成本及质量状态等。
根据工作绩效信息，我们做好进度偏差分析，运用质量分析工具(因果图)来仔细分析进度延误的根本原因，同时结合帕累托图找出延误的关键原因，然后制定相应的纠正措施来纠正进度的偏离，同时从根源上采取预防措施来使工程进度始终维持来合理的水平上。图3为项目布置各子团队月度目标任务的情景
赶工是进度压缩的一种常用方法。在该项目交付过程中，在11年11月的时候为了满足客户在12年1月底完成150个割接站点的阶段交付目标要求(完成首都区域的割接任务)，项目组制定了赶工计划，原来分包商只有8只队伍，在11月份的时候(项目启动执行的第三个月)单月只完成了28个站点的割接，为此与分包商协商，新增7只队伍，加快了安装，调试和割接的进度，到12年1月底的时候交付了157个站点。
5.加大沟通力度 及时解决问题
在每周与客户的项目例会上，项目组要全面汇报项目进展，存在问题和下一步的计划给客户项目相关部门。图4为在项目例会与客户沟通时的情景
项目执行的后期由于实际站点开通的配置变更，导致一些物料在最后阶段可能不够用了，最后一批站点开通面临开通设备及物料不齐套的问题。由于库房属于客户负责，为此，我们需要与客户联合进行物料及设备的库存盘查，如果物料确实不足，要尽快按流程完成工程补发货，不能影响现场的进度工作。同时，为从根源上解决问题，项目组在今后的项目中要加强对发货单DO(Delivery Order)的监控管理，每月对库存进行管理并监控剩余物料和剩余工作的匹配工作。
案例 6 TSSR文件的设计交底
有一次客户反馈我们的站点割接之后，城市局部区域的网络质量下降，客户投诉增加，并要求我们暂停现场割接工作。项目组紧急安排质量经理和客户工程师一起去站点检查工作，发现有2个站点的方位角，下倾角参数确实和技术勘察设计文件TSSR(Technical Site Survey Report)报告不一致，现场及时安排分包商工程师进行了参数的调整，改善了网络质量。从根源上来分析，TSSR的报告在提交，审核的过程中，出现多个版本，个别站点在客户审核之后又发生了变更，这样传递到分包商手上的TSSR版本可能不是最后客户要求的版本，实际执行的角度与客户技术部门的要求不一致，导致了网络质量下降问题。为此，项目组加强了对设计文件TSSR的版本管理和站点施工前和分包商的交底和核实工作，避免了再次出现错误。
6.重视项目ACT文档和验收工作
在关注站点交付的同时，往往容易忽视站点文档的工作。国际项目，有一个共同的项目特点就是要交付站点的ACT(工程量结算)文档，该文档的完成直接影响到合同的验收和及时收款工作，因此ACT文档工作非常重要。该文档包含的内容较多，站点的设备清单(含设备的序列号信息)，物料型号及消耗明细等，因此，在站点开通的时间就要要求工程师主动收集好相关所需信息，同时组织文档小组负责ACT文档的收集，整理，内部审核，复核无误后正式提交给客户，与客户财务部门的相关人员核对数据，对客户的质疑及时给予答复，定期催促客户完成审核等工作。
在站点或机房交付后的第二个月，就要及时与客户沟通并启动验收的组织准备工作，按照合同附件的验收要求，双方制定明确的验收流程，确保双方资源到位(人员，车辆和工具等)，落实每周每月的验收进度，如有需要整改的地方，要求分包商在限定时间完成并提供前后对比的现场照片，以便客户确认整改效果。
结束语
综上所述，项目组要抓好进度管理的工作，就要充分重视设计，施工管理(尤其是分包商管理)和技术管理(本地工程师的技能培养和提升)，项目文档，验收管理，关键路径监控和风险识别及应对等多方面的工作，才能按计划推进进度，按时完成验收和收款，实现项目的交付目标。
云南论文发表期刊推荐《工程经济》(Engineering Economy)杂志是经国家新闻出版总署批准,由中国建设银行委员会主管，中国建设工程造价管理协会主办、清华大学建设管理系协办的大型综合性学术期刊，刊名由时任中共中央政治局常委、中央政法委员会书记罗干同志所题写。
