浅谈甲方在建设工程项目管理阶段中的重要作用

　　
　　
　　摘要：工程项目的特点，决定了工程项目的进度、质量、造价。即工程管理的“三要素”是工程项目管理的重中之重。作为甲方，就是希望通过对建设工程项目在项目决策阶段、设计阶段和建设项目实施阶段，进行全过程有效控制，从组织、技术、经济、合同等方面，减低成本，提高投资效益和社会效益。
　　关键词：甲方；阶段；管理
　　
　　现阶段，我国业主（甲方）仍将处于工程建设管理的中枢。在建设工程项目管理各个阶段，甲方比较重要有有两个方面工作内容，即工程造价管理和工程技术协调。工程造价的控制与管理，就是在项目决策阶段、设计阶段和建设项目实施阶段，对工程造价进行研究比较，把建设项目的造价控制在科学合理的范围之内，根据项目的进展情况随时纠正发生的偏差，以保证项目管理投资目标的实现，力求在项目建设的各个阶段合理使用人力、物力、财力，以取得较好的投资效益和社会效益。工程技术协调，在工程管理中计划、组织、控制和协调的活动，下面分别阐述。
　　1工程造价控制与管理
　　1.1设计阶段成本控制
　　当前，工程建设项目普遍忽视了项目建设前期阶段的重要性，造价控制的重点放在项目建设的后期阶段甚至在工程决算阶段，因此经常出现投资超限的现象。有些项目甚至在建成后投资大幅超过计划，从而建设了大量效益不好的工程。
　　工程造价控制应贯穿于建设项目的全过程，但控制重点应转移到项目建设的前期，即转移到项目决策和设计阶段，而一旦投资决策后，控制的重点应放在设计阶段。
　　设计阶段（包括初步设计和施工图设计）是建设项目成本控制的关键和重点。确定合理的设计方案、成熟的工艺，减少在施工阶段重大设计变更和方案变化的发生，对有效控制工程造价将起到重要作用，尽管设计费在建设工程全过程费用中只占建安成本很小部分，但对工程造价的影响力是巨大的，特别是扩初设计阶段对项目的经济影响可达98%以上.由此可见，设计阶段的投资管理对整个工程的成本控制是非常重要的。设计质量的优劣直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力、物力和财力的投入。所以做好设计阶段的工程造价控制是有效控制“投资失控”的首要任务。
　　在工程设计实例中发现，不少设计人员重技术，轻经济，随意提高安全系数，造成一定浪费。所以甲方应充分发挥和利用自己的技术优势，应认真审核设计，及时发现问题，以免扩初设计实施后，存在的技术经济问题难以解决。
　　设计阶段造价控制的主要方法：一是采用设计招标形式选择最合理的设计方案，促使设计单位采用先进技术，降低工程造价；二是对扩初设计的总图方案及单项设计方案进行评价，通过技术经济指标的计算、比较与分析，选取最合理的方案；三是可积极推行限额设计。以有效控制造价。即先按项目投资估算控制方案和初步设计概算，再用初步设计概算控制施工图设计和概算，使各专业在保证建筑功能及技术指标的前提下，合理分解限额，把技术和经济有效结合起来。严格控制设计变更使限额不轻易突破。甲方应积极配合设计单位，并利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较，使设计优化以降低工程造价。
　　1.2建设工程项目实施阶段的造价管理和控制
　　甲方在建设工程项目实施过程中的造价管理和控制十分重要的和必须的。全面地掌握和熟练运用招投标文件、合同协议书及有关设计、施工文件的条款。以公正、合理的工程项目完成量为依据，严格审核工程价款支付，使工程造价得到合理控制。甲方在项目实施过程中除了对所发生的各种费用进行控制外，还需要及时掌握国家有关工程造价方面的法律法规，收集各种价格信息，了解价格动态。
　　工程造价控制的核心内容是以市场为中心对造价进行动态控制和管理。建设项目的复杂性决定了其计价的多次性，与建设过程相对应的各阶段造价是动态地反映了项目的总造价。特别是在工程实施阶段，由于外部条件的变化，设计阶段未考虑周全的因素往往暴露出来，导致设计变更，造价也随之变化。这就要求甲方对建设工程运行中出现的问题及时研究分析，并及时采取纠正措施，使目标得以顺利实现。这一阶段是造价动态控制最集中的过程。甲方的大量工作也是在这个阶段完成。
　　2.工程技术协调
　　2.1技术协调的范围
　　建设工程项目管理，是为满足建设项目对于特定目标要求而进行的系统的、有效的计划、组织、控制与协调活动。“协调”是建设项目管理的一项重要内容。协调的内容包括人际关系、组织关系、资源供求、信息交换等方面，资源供求与信息交换协调可以统称为技术协调。从甲方工程管理的角度出发，建设项目管理中的技术协调的重点，主要是技术信息协调。
　　技术协调是目前建设项目管理相对较薄弱的环节。对于项目建设程序的各个阶段而言，规划、设计、施工阶段自身有较完善的质保体系，有各自较为严密的标准、规范，但各阶段之间需要衔接，必然存在技术信息的相互流动。例如，施工单位对于设计使用功能的理解，以及对变更的掌握，设计单位对于现场和施工动态情况的了解等，都依赖技术信息交流；项目管理的对象，即工程实体本身，是一个由众多的环节构成的系统，项目管理实践证明，技术信息协调失败引发的问题在项目缺陷中占了相当大的比例。
　　技术信息协调是在各阶段间、工程各部位间以及各单位间（简称各子系统间）传递技术信息，对于其中的部分子系统，这些信息有时作为工作的标准或依据，一旦出错其损失可想而知。错误的技术信息一经传递，往往会在相对封闭的子系统中持续作用，或者对其他子系统引发连锁反应，直至出现矛盾后才被发觉，具有隐蔽性。正是由于技术协调是提供工作的依据、标准的保障，所以其意义重大。
　　2.2甲方的技术协调措施
　　2.2.1建立科学的项目管理内、外部结构。
　　项目管理组织是项目所有参与方的组成形式，其界面划分结构决定了技术协调工作的性质和工作量。一方面，甲方项目在必须分包时应适度，避免不合理肢解工程的做法。另一方面，项目管理结构的合理与否，应充分考虑甲方自身的协调能力。例如，工程的材料、设备是由施工总包，还是自行采购，甲方应根据工程具体情况、自身管理能力及经济方面加以综合考虑。有时单从价格角度看是节省了，但却增加了大量的技术协调工作，客观上违背了集约化原则。
　　2.2.2利用法律和经济的制约机制协调
　　利用法律和经济的制约机制协调是管理的一部分，而管理是需要成本的。另一方面，协调失败必然招致损失。项目管理者为了避免和有效转移这类损失，应当重视法律和经济上的制约手段。
　　2.2.3建立严密的协调管理程序。
　　管理经验无疑是做好技术协调的良好条件，但是真正成熟的技术及信息协调应更多地依靠科学、严密、规范的协调程序，对每个环节进行多方面、多参数的客观分析与控制。强调组织与程序，弱化对个人技术能力的依赖，已是当今项目管理界的共识和将来的发展趋势。
　　从以上论述来说，甲方应使自己成为一个高效畅通的信息中心，使信息迅速畅达、准确无误地在各系统间流动、转化、落实。
　　3.结语
　　以上工程管理阶段两部分是甲方在建设工程管理中的关键点，但这两个环节并非是孤立的，而是与组织、技术、经济、合同等其它各个环节紧密相连、互相渗透的。甲方只有抓好关键环节全面管理，才能真正实现对建设工程项目的高效全面专业化管理。□
　　
　　参考文献：
　　[1]陈章虹王维汗陈嘉文扬一德常士熙惠向环鲁祖慈编制，中国建筑工业出版社《建设单位（甲方）代表手册》.
　　[2]张啊娜，邱蔻华编，机械工业出版社《项目管理师》[M].