工程项目成本全过程控制措施

　　
　　摘要：本文作者根据多年的工作经验，主要分析了目前施工企业成本管理的现状，并针对问题，提出了相应的控制措施和建议，谈了一些自己的粗浅看法，仅供参考。
　　关键词：工程项目；成本管理；现状；控制措施
　　
　　O引言
　　近几年来，尽管施工企业开始重视成本管理，不断改进项目管理中的一些薄弱环节，有很多企业开始推行项目施工成本考核制度，成本管理取得了一定的进步。
　　1施工项目成本管理现状
　　目前施工企业项目成本管理体系远远没有完善，还存在很多带有根本性的缺陷。
　　(l）项目制造成本测算没有按时完成。大家都知道，在该项目投标报出之前，该项目所需要的成本就应该测算出来。成本预测必须在投标报价阶段就完成，才符合国际工程承包通行的做法。
　　现阶段的施工企业在投标阶段是遵循政府规定的预算定额直接计算投标价格，而绕过了成本预测，或为了达到中标的目的，通常是根据业主的控制标底价结合评标办法就直接报价，而对施工企业本身到底要花多少钱才能够完成某个工程项目，心中都不是很有数。却要在中标以后，再重新对实现这个工程项目所需的成本进行测算，即施工成本核算。这就是所谓的施工成本测算的滞后和错位。
　　
　　(2）成本测算层次上的差别，在成本测算中，没有以实物工程分解代替生产力要素分解。也就是说在施工成本测算的过程中，只能做到对实物工程进行分解，或套定额、或让分包商报一个价钱作为成本。而不是按照完成某一项目所需的各生产力要素来分解计算成本。当前，一些桩基、沥青混凝土路面等专业分包商已经在生产力要素分解的基础上测算成本，并取得了明显的经济效益。这是成本测算层次上的差距。
　　(3）经济与技术在投标报价和施工成本核算过程中严重脱节。编制施工方案和编制造价的人员在企业投标时互不沟通，造价人员只管按照政府规定的统一定额去进行计算，没有考虑施工企业的施工方案、施工组织设计对造价的影响，不管投标项目上是用何种方案，均选用同样的定额子目，报出相同的标价。同样地，在施工成本核算中，往往对不同的技术方案、施工方案没有进行充分的技术经济评估，这样使成本管理失掉了优势技术的支撑。
　　(4）项目施工资源实际消耗数据严重流失。施工企业对浇1m3混凝土、绑1t钢筋、支1m2模板、砌lm3片石挡墙等，到底需要消耗多少人工和各种材料，到底需要用多少个机械台班等，都缺乏系统的、完整的数据。这对快速、准确的成本预测带来了几乎不可逾越的困难。
　　在实际施工过程中，施工企业没有重视项目资源消耗实际数据的收集、整理与分析，大量的项目成本数据都白白流失了。
　　国际上一些大的工程承包商都非常重视施工过程中成本数据的收集、整理，加以分析，编制成企业的内部定额，因此施工过程中资源实际消耗数据的流失，就是企业竞争力的流失。
　　2施工过程中加强项目成本控制
　　随着市场价格竞争进一步激化，一些施工企业正在采取各种措施，纠正项目成本管理中存在的若干根本性缺陷。
　　为了系统地纠正上述根本性缺陷，很有必要借鉴国际项目成本管理模式，实行项目全过程的成本管理体系。
　　2.1加强项目的成本预测，确定合理的投标报价在一个工程项目的投标报价阶段，首先要根据业主方面和市场上的各种实际的数据来测算该工程项目的预测成本，这些实际的数据包括：工程项目的图纸和技术文件；拟建项目的工程所在地的水文地质情况和周边的交通和经济条件；合同条款中有关工程的质量、工期和对于承包商的保函、保险等方面的有关要求；目前市场上对于该工程项目所需要的各种资源的供给情况和价格情况。对以上几个方面的基本数据有了清楚的了解以后，项目的投标报价班子需要做好三方面的工作。
　　(l）做出一个既满足合同要求又切实可行、比较经济的合理的施工组织设计，这个文件要包括该项目各主要的施工过程的施工方案、项目班子的人员配置和这些人员的基本要求、完成这个项目所需要的机械设备配置、合理的施工进度计划、资金需求计划及各种临时设施的规模、数量、规格。
　　(2）对该项目所需要的各种资源（包括材料、机械设备、劳动力和各种分包资源）在市场上进行全面询价。
　　(3）根据本项目所需要的各种资源，从企业原有已经实施过的同类工程项目中提取相关的成本数据。投标报价阶段的项目预测成本由两大部分组成，即实体工程成本和项目开办费。公路工程的实体工程成本一般按分部、分项工程来划分编制，包括路基土方工程、路面工程、桥涵工程、防护工程以及交通设施工程等。分部分项工程可以根据企业自身的内部定额来测算；项目开办费是项目成本中受环境影响和施工组织设计影响较敏感的部分，为了准确地预测该费用，应根据施工组织设计或施工方案来确定承包人驻地建设、临时设施、临时道路、供电、通讯、公共关系、政府收费、社会服务、保函保险、保修期开支及相关的财务费用等，都一律纳入项目开办费等成本费用。这样计算出来的项目预测成本，是确定投标报价的主要依据。
　　在这个基础上，由公司的投标决策层确定需要在这个预测成本上加上的公司管理费、期望利润以及该项目的可能发生的不可预见的风险费用，从而组成整个投标的标价。
　　2.2加强合同管理，把握和利用索赔机会
　　建筑市场管理中的一项重要工作就是合同管理。实施清单计价后，承包商在工程投标前要对投标文件一一了解。中标后就应选拔具有丰富法律知识和业务知识、头脑清晰、懂得公共关系的人员组成索赔小组，从自身角度和全方位考虑，分析和掌握全部合同文件，了解合同中存在的各种隐蔽风险，有预见地避开一切可以防范的风险，注意平时资料收集，如遇到工程变更、不利自然条件与业主违约等对承包商索赔有利的机会及时签证，按照合同规定时效上报资料，把握和利用索赔机会、维护自身合法权益。
　　2.3进行项目成本优化，确定项目目标成本
　　在投标阶段预测成本的基础上，制定出项目的目标成本，这就是项目施工准备阶段的成本管理工作。承包商投标以后，在评标、议标和合同谈判的过程中，业主可能会对有关的合同条款或者技术要求做少量的调整，这种调整必然对工程成本产生影响。这就要求承包商合同管理部门和技术部门对业主在议标或合同谈判过程中提出的各种要求进行评审，根据业主对合同条件和技术要求所作的调整，对投标报价阶段制定的预测成本进行调整。
　　另外，承包商中标之后，应取得与分包商和供应商进一步进行价格磋商的主动权，一般来说可以从原先参加分包询价的分包商和供应商那里取得进一步的价格折让空间。因此中标之后，成本管理人员有必要与原先参与分包询价的分包商与供应商再一轮商议分包和材料供应价格，以确定这种可能的折让空间，并据此对投标阶段所制定的预测成本做出相应的调整。
　　施工项目目标成本是经过上面三方面的调整所确定，而这一目标成本将同项目的安全目标、质量目标、工期目标、环境方面的目标一起，作为工程项目的总体目标下达给项目经理部。
　　2.4加强成本动态监控，降低项目的实际成本
　　项目施工阶段的主要任务是分解、实施、监控已经确定的成本目标，并如实地记录施工过程中的实际成本。
　　每一种施工资源的消耗都要严格地依据已经确定的成本目标加以控制。对于超过目标成本的资源消耗，要分析原因，加以纠正。设计的变更或者合同范围的调整在实际施工过程中都是无法避免的，因此当发生了变更和调整，项目经理部应该向公司的有关部门上报，并要求公司对目标成本作相应的调整。
　　2.5加强价款结算和资料收集整理
　　施工项目竣工验收阶段成本管理的主要任务是对项目的实际成本进行评估、考核，并将项目成本的实际数据汇总上报。如果在整个施工过程中，逐月都对施工实际成本进行了详细而准确的记录，那么在竣工的时候，只需把每个月、每个季度、每个分部、每个分项实际的成本加以汇总，就不难得出这个项目的总的实际成本。再将这一实际成本与经过调整的目标成本进行对照，就不难看出这个项目是在目标成本的基础上有所节约还是成本超支。成本实际数据的汇总对公司今后的投标报价和后续工程的成本控制至关重要。
　　准确而详细的记录每一个施工面目的成本数据、汇总和存档，并让其成为公司自己的施工成本预测数据库。一些大型施工企业每年有上百个工程项目在施工，如果能够将施工的所有工程项目的实际成本数据全部收集、汇总并加以整理，就能在很短的时间内编制出企业的内部定额，这样就能大大提高投标报价的水平，提高成本控制能力，最终提高企业盈利能力。
　　3结束语
　　项目成本管理是施工企业成本管理的基石。企业如何能在如此低价的市场中生存和发展，就需要不断地提高企业的管理水平，降低企业管理成本。面对竞争日益激烈的建筑市场，施工企业必须积极地采取多种应对措施，与时俱进，主动迎接挑战，不断提高企业管理水平，以低成本，短工期，高质量赢得利润，才能不断地壮大自己，才能在竞争中立于不败。
　　参考文献〕
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