现在存在一个矛盾：低价才能中标，但低价中标亏本的可能性很大;高价不能中标，没有工程做公司又怎么生存?公司以盈利为目的，没有利润工程做又有何益?对于这个两难命题，我有以下看法供领导参考。
为了生存，公司肯定要中标做工程，在灾后重建尾声及公司资金链紧张的背景下，建议公司有选择性的投标，选择工程款易收取、资金到位的工程、潜在索赔量大、变更多的工程投标。在中标后，即应加强项目成本管理，争取经济效益最大化。
一个项目，应划分风险范围，属于经营风险，由公司承担(如低于成本中标、合同不平等条款、材料超常规涨价等);属于管理风险，应由项目部承担(如质量返工损失、工期拖延、业主、监理索赔及罚款、安全事故等)。据此，签订《项目管理目标责任书》，作为项目成本考核依据基础。
现就项目管理全过程谈谈成本管理。
1、项目部班子组建：
(1)、根据工程规模大小、复杂程度，应有项目经理1人，负责上下、内外协调沟通，全面管理。技术负责人1人(简单、规模小的工程可兼施工员)，对项目部的技术及索赔方面负责，此人应相对全面。施工员视工程规模大小、难易程度1—2人，规模大、较复杂的工程可增加施工辅助人员1—2人。专职安全员1人，资料员1人，规模大、较复杂的工程可增加资料辅助人员1—2人。
(2)、不建议公司将资料业务外包，外包人员一个是存在责任心的问题，二个是存在管理方面的问题，三个是存在沟通方面的问题，更重要的是，在经济签证、索赔及后期的决算方面存在相当大的隐患。
(3)、项目班子在搭建中，应选择擅于控制造价、业务全面的项目经理作为领头人，不建议选择只擅于管质量或只擅于管文明施工的项目经理作领头人，如选择这类人，项目部其他人员中必须有人擅于控制造价。
2、项目成本分析：
(1)、项目启动前，召开由成本部、运营部、项目部、采购部、工程部、综合部、财务部等人员参加的启动会，由运营部就投标文件、合同对项目部进行交底，确定项目的利润增长点，可能出现的索赔和避免反向索赔。
(2)、施工进程中和不同阶段，项目内部应进行成本分析，对当月或当阶段的人、材、机及管理费用、间接费用作详细的分析，找出不足，弥补差距。
(3)、工程竣工决算后，项目部应有成本分析及相关总结，一是为以后积累经验，二是方便对项目部进行考核以明奖惩。
3、劳务班组确定：肯定是通过公司配合采取招投标确定。由项目部、公司质安部、成本部及其它相关人员、部门推荐3家及以上劳务班组招标确定，应是低价优先中标。
4、劳务班组合同签订：建议由劳务班组找劳务公司，与劳务公司签订劳务承包合同。虽然造价相对偏高，但施工中出现的劳务纠纷、民工工资、安全事故等风险相对易控制，而且在税务方面相对易处理，也符合建设主管部门的要求。
5、项目临时用工控制问题：建议根据工程实际情况，按照人工费的一定比例进入项目部的目标管理，这样可以大量减成本部的工作量。
6、材料成本控制：
(1)材料采购：采购部门应通过招标比选确定供货商。由采购部门采买的材料加价溢价部分建议不要进入项目部成本。因为这实际上是一个利润转移的问题。
(2)实行限额领料及奖罚制度：施工班组严格实行限额领料，凡超额使用的材料，由班组自负费用，节约的由项目部与施工班组按照一定比例分成，从而提高施工班组节约材料的意识。
(3)执行辅助材料包干使用。
(4)周转材料：对模板、木枋等尽量要求增加重复使用次数;对钢管、扣件等的数量合理配置，加快工期，缩短使用时间。
(5)对材料浪费行为予以处罚。
7、加强机械使用管理：
(1)机械租赁：根据工程实际情况和集约使用程度，灵活采取小时、天、月租等不同的租赁形式，也可采用以上几种租赁形式相互结合或以月套小时、以天套小时等灵活多变的形式。
(2)、机械使用：应有专人记机械使用时间及指挥机械使用，提高机械使用效率，避免出工不出力的现象发生。
(3)、项目部乘用车辆管理：根据项目大小、难易程度，建议项目员工有1—2人有私车时，不再租赁车辆，而是适当增加车辆补助。租有车辆的项目部在项目进入后期或决算阶段，应考虑车辆租赁形式以尽量节约成本。
8、文明施工管理：
(1)目标要求：根据合同约定的不同，对项目部提出不同的目标要求。对于全费用工程，要求其安全文明施工达到合格、不遭通报即可;对于安全文明施工费单列的工程，根据工程规模大小不同，对其提出合格、优良、标化等不同要求，在不伤害公司声誉的前提下追求利润最大化。
(2)文明施工的材料使用：尽量使用能周转、重复利用的材料：如板房、彩钢板活动围墙等。
9、质量管理：加强质量管理，减少返工，降低工程保修期的保修维护费用;避免业主因质量问题而索赔;加强主体阶段的垂直度、平整度控制，可以不抹灰直接挂腻子或降低抹灰厚度，也可以减少砼敲打作业，提高施工速度。分项工程的优良率越高，投入维修或返修的费用就越低。因此，施工质量控制是项目成本管理的一个重点。
10、安全管理：任何工地不能以任何原因出现任何安全事故，否则，不仅降低利润，而且影响公司声誉。可以在劳务分包合同中约定安全责任及一些安全奖罚措施。
11、工期管理：
(1)、加快工期的好处：降低周转材料费用;降低管理费用;加快资金流转速度;在社会树立一个良好形象。
(2)、怎样加快工期：加强工程的交叉作业、流水作业管理，提高工效;房建项目施工过程中，应围绕怎样才能加快外脚手架、垂直运输工具拆除做文章;装饰装修阶段的工期控制也很重要;市政道路工程则围绕怎样减少机械作业费用做文章。
12、项目费用管理：根据项目工程性质、规模等确定项目费用比例，对于涉及一些大的变更等特殊事项特事特批。在确定费用比例前，财务部应对以往的项目费用进行一个相对准确的统计，以更好的确定费用比例。
13、应加强索赔管理，索赔应及时，争取多变更。
14、加强决算管理：建议谁管理项目，谁做决算;谁做决算，谁就去对决算。
如果把做工程比喻成带小孩，那么投标前的投标选择就是胎教，中标则是分娩，施工过程就是优育，决算就是把小孩培养成才、走出社会。这几个过程在成本管理中都相当重要，故成本管理是一个系统工程，绝不能仅仅依赖依赖一两个部门或人员来管理。
