摘要：本文通过对EPC总承包模式下项目管理的PM、PMC管理模式的特点及管理中应注重的问题进行分析，提出针对不同总承包规模时项目业主选择项目管理人的策略;对建设项目管理总承包与项目管理服务两种管理模式的利弊进行分析，为项目业主选择项目管理承包模式提出建议。
关键词：EPC总承包;工程项目管理服务(PM);工程项目管理承包(PMC);应用
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：
1、前言
建设工程项目管理是指组织运用系统工程的观点、理论和方法对建设项目全寿命周期内的所有工作进行计划、组织、指挥、协调和控制的过程。
随着我国市场经济的逐渐深入，建设项目向大型化发展，逐步形成了工程总承包的承发包模式，尤其是在20世纪90年代初，国家推行以设计为龙头的EPC总承包模式，针对EPC总承包项目管理的项目管理企业也逐步发展壮大，大大活跃了国内建设市场。
2、建设项目总承包与管理的基本概念
在《建设项目工程总承包管理规范》GB/T50358-2005中说明，建设工程总承包是指工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对
工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等全过程或若干阶段的承包。工程总承包模式可分为设计、采购、施工总承包(简称EPC承包)和交钥匙工程总承包两类。EPC总承包模式下合同履约期间所需满足的条件以及外部协调工作均需业主负责，总承包商仅负责设计、采购、施工[1]。交钥匙总承包是指合同履约期间所有正常的外部协调工作均由总承包商负责，只有当特殊情况必须由业主亲自办理的事项，才属于业主的责任范畴。
建设项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对建设项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理的服务，包含所有为业主提供第三方服务的项目管理公司、咨询专业公司、工程监理公司。目前，根据项目管理服务的内容分为：工程项目管理服务(PM)、工程项目管理承包(PMC)等形式。工程项目管理服务(PM)是指项目管理单位按合同要求，在工程项目建设的各个阶段或若干阶段提供项目咨询、管理服务，代表业主对工程的项目进行管理。大型或超大型建设工程项目由于投资大、技术复杂、投资方多，要求的一体化管理程度高，业主经常将项目的全过程管理委托给工程项目管理企业负责，由此产生工程项目管理承包(PMC)模式，PMC承包商代表业主对项目实施全过程管理，业主评定PMC承包商履行合同的好坏的标准不仅要考虑是否节约了建设投资[2]，而且要考察项目管理活动的成效，因此，PMC合同通常采用“成本+酬金+激励金”的计价方式。
在EPC总承包模式下的建设工程的项目管理在国内外因工程而异发展出了多种管理模式，国内常用的有PMC模式、PM模式、PM---业主建设项目管理部模式，下面谈一点对以上管理模式的认识。
3、不同管理模式下工程管理的特点
3.1、PMC项目管理模式是指业主选择一个项目管理承包商负责进行项目的全过程管理,在项目的决策阶段进行项目可研、厂址选择的确定、工艺选择和确定、项目资金筹措等工作;在项目实施阶段提出备选EPC承包商名单，并协助业主与中标单位签订承包合同，并负责对项目设计、采购、施工进行全过程监督、协调和控制工作。
PMC项目管理模式分析：
⑴ PMC项目管理承包模式下，业主虽然减少了自身在项目管理工作中的工作量，避免了自身项目管理上经验的不足，但业主把一个关系到自己切身利益的项目建设管理完全委托给项目管理公司，如果合同履行出现问题，建设目标不能如期实现，将会给项目建设带来很大的风险。目前这种承包模式只有在工程项目特别巨大，或工程应用到专有技术，或者建设项目在地区或国家属于从无到有的项目引进时，业主才会考虑项目管理总承包。
⑵ EPC总承包商可以是集设计、采购和施工多项资质为一体的承包人，也可以作为项目总承包责任人以分包的形式将总承包项目中的某项工作分包给分包人，但不能转包，需完成项目中的主要部分，这部分工作，需要PMC项目管理承包人建议，由业主在总承包合同中确定。对于国内即使国际上有能力承担大型或特大型建设项目的总承包人并不多，业主在工程招标时，会出现各投标单位形不成竞争力，工程报价偏高等问题,业主前期的工作任务就是选择一个资信高的EPC承包商。
⑶ PMC项目管理模式的工程监理单位虽作为独立的参与工程管理的第三人，但由于受PMC商管辖下，会出现管理职责交叠或漏洞，并同时由于项目管理商也作为建设项目管理的第三方，在某些时候并不能完全代表业主，会出现工程监理的监理信息反馈不及时，或影响监理在工程管理中的管理力度，业主应注重考虑这方面的问题，在合同签订中注意二者职责划分，对项目管理人要侧重加大项目管理、目标制定，保证实施的工作职责，对监理人要侧重加大现场施工管理的工作职责，即从工作性质的制订上保证项目管理人是项目目标的制定与决策人，监理人是项目目标的实施管理人、完成人。
⑷ PMC总承包管理便于项目进行整体管理，保证项目全寿命期内各建设阶段工作的有序衔接，有利于项目最终建设目标的实现，进一步确保项目能早日建成、早是投产、早产出效益，实现项目整体效益最大化。
3.2、PM项目管理服务模式是项目管理企业接受业主委托对项目建设中的一个阶段或一项专业工作或多阶段、多项工作进行管理的活动，在项目管理服务中，管理单位遵循合同约定，代表业主完成委托部分的项目管理工作。作为业主的代表方与工程第三人，项目管理服务人可视项目服务的范围大小选择大型综合的项目管理公司或者项目专项业务咨询人或工程监理人，如项目管理前期阶段项目管理服务人可委托具有可行性研究编制与项目投资咨询经验的咨询单位，工程项目较小，主要项目管理多为施工管理的小型总承包项目可直接委托监理单位作为第三方进行项目管理，对于较大型的总承包项目宜选择大型有综合项目管理资质的项目管理企业。
PM项目管理模式分析：
⑴ PM项目管理服务模式中业主可以根据建设需要分阶段进行工程管理委托，或聘请高级项目管理人作咨询人指导业主项目管理部，或与其聘用的项目管理人派出人员共同组成一体化项目管理机构形成PM---业主建设项目管理部等多种形式的管理模式[3]。采用PM项目管理服务模式业主对项目服务人的选择更灵活，有利于业主找到最适合工程情况的项目服务团队，合理降低项目管理服务费用，更符合专业化，多元化的项目管理发展方向。
⑵ PM项目管理服务模式，可以实现专业化、阶段性项目管理委托，使得一些小型的咨询公司、监理公司进入到EPC项目管理服务行列中，丰富了建设市场，加大了管理服务的竞争性，有利于建设市场整体管理服务水平的提高。同时实现了业主既可以对项目的实施过程进行严格控制，又可以充分利用项目管理企业的人才优势和管理技术，弥补自身项目管理经验的不足。
⑶ PM项目管理服务因是在不同阶段委托不同的项目管理人，项目业主需要根据不同的建设阶段选择相应的项目管理人，需要建立自己的管理机构负责各管理阶段之间的技术衔接问题，避免各项目前期管理人只注重完成当前管理工作，不考虑项目后期建设管理，建议业主采取相应合同、经济措施控制项目整体管理效果，确保项目最终目标顺利实现。
⑷ PM项目管理模式中业主同样应注重考虑项目管理服务人与监理人二者职责划分，同样从工作性质的制订上保证项目管理人是项目目标的制定与决策人，监理人是项目目标的实施管理人、完成人。
总之，项目管理是一门新兴的管理科学，建设工程项目管理模式没有定性的、一层不变的管理模式，只要是能成功完成工程项目管理，达到建设目标，实现合同双方各自最大利益的管理模式都是成功的、可推行的管理模式，同时一些不能跟随建设行业发展需要的管理模式也在不断被淘汰，随着现代工程技术的发展有待于项目管理人不断控索、尝试、发现新的管理方法，进一步完善项目管理理论。
参考文献
[1]、王伍仁《EPC总承包管理》 中国建筑工业出版社，2008年
[2]、王卓甫《工程项目管理模式及其创新》 中国水利水电出版社，2006年
[3]、宋淑启《现代项目管理理论与方法》 中国水利水电出版社，2006年
文章选自《城市建设理论研究》2012年6期下
