论民营施工企业的成本控制

　　摘要：当今企业正面临全球经济危机的影响，企业如何采取有效的措施，加强对施工项目的成本控制，已成为企业关注的焦点问题。企业只有建立科学有效的成本分析与控制系统，才能使企业走出困境，摆脱经济危机所带来的不利影响。
　　关键词：民营施工企业，工程项目，成本，有效控制
　　改革开放以来，我国的民营施工企业得到了迅速蓬勃的发展。但是，由于受到主客观等众多因素的影响，不少民营施工企业往往只注重承接施工业务，而忽略了对工程项目的成本控制。在建筑市场竞争日益激烈的今天，市场对企业管理要求越来越高，尤其对民营施工企业来说，工程项目成本控制是直接关系到民营施工企业能否实现经济效益的关键问题 。因此，如何有效地使工程项目成本最大限度地降低并处于受控状态，进而实现企业经济效益最大化，是摆在每个民营施工企业面前的一个难题。
　　一、民营施工企业成本管理现状
　　1.民营施工企业底子薄，资金缺口大。
　　民营施工企业不象国有大型企业有充裕的流动资金作为后盾，常常要面临资金周转的困绕。
　　2.人员素质低，管理水平跟不上。
　　民营施工企业为了节约投入，往往是一人身兼数职。其结果是职责不清，管理不到位，出了问题，相互推委。
　　3.缺乏对项目成本的有效控制。
　　民营施工企业的管理人员普遍存在一种思想，给多少钱干多少活。即老板给多少报酬就做多少事情，至于工程项目是否节约成本，能否赚钱，那是老板的事，与己无关。
　　4.招投标成本费用居高不下。
　　投标工作是民营施工企业生存和发展的前提条件。民营施工企业正面临全球经济危机，房地产市场不景气以及建筑行业之间相互竞争日趋激烈，存在僧多粥少的环境下，民营施工企业为了承接工程项目，往往是见标就投。其结果是工程项目没拿到却花费了大量的人力、物力、财力，造成很多投标费用的支出，这些支出包括投标过程中所发生的购买投标用的设计图纸费用、标书制作费用、办公费用、招待费用等等。这些费用日积月累其数额相当可观，而造成这些费用居高不下的原因在于对投标项目没有足够的把握，没有经过充分的测算、分析、控制和规范各项开支范围的支出,以及学会规避投标风险。
　　二、制定适合项目的合理工期
　　民营施工企业在项目成本控制过程中，应根据工程项目所处的地理环境、工程特点、结合本企业具体情况，编制优化可行的施工组织设计。合理可行的施工组织设计是直接影响工程项目施工成本的重要因素，施工组织设计是否优化直接影响施工进度，而施工进度与工程项目成本的关系如下图所示：
　　
　　
　　由图可知，加快施工进度，缩短工期需要投入更多的人力、资金和机械设备，从而导致工程项目直接成本的增加；工期延长导致了工程项目间接成本的增加。因此施工进度必须考虑总成本的支出，必须采取合理的施工技术、施工工艺等技术组织措施,才能使项目成本得到有效控制。
　　1.施工工期是一种有限的时间资源。
　　施工工期在项目管理中有其特定的价值，即“工期价值”。工程的质量、成本和工期是施工管理的三大主线，工期是否合理直接影响着施工质量和成本，因此，施工项目的时间管理非常重要。
　　2.施工工期变化，会引起工程劳动量（人工与机械）的变化。
　　市场中的物价是波动的，材料价格会随工期的长短而不同。因此，同一工程项目，工期不同，工程成本就不同，施工工期与耗用的人工费成正比，与机械设备租赁费成正比，与模板等多次使用性材料分摊消费成正比，与施工单位承担的建材市场价格波动风险成正比。只有合理优化施工进度，才能减少这些费用的支出，才能以最低的成本支出获取最大的经济效益。
　　三、采取降低材料成本的措施
　　材料费占工程项目总成本的60%左右，加强材料成本控制是实现成本目标管理的核心因素。材料成本的有效控制，集中反映在对材料的用量和采购价格的控制上。
　　1.材料采购价格的控制
　　严把进料关，尽量降低材料采购成本。材料采购成本低，直接摊入到工程项目的材料成本基数就会降低。因此，把好进料关可以通过以下途径进行控制：○1购买价控制。通过市场行情调查、摸底，在保质保量的前提下，做到货比三家，能直接到厂家进货，决不从中间商手中购买，同质同价的就近不就远。②运费控制。合理组织运输，就近购料，选择最经济的运输方法，以降低运输成本；③考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备，减少存货成本。以我司承建的灌口中学一期扩建项目为例。我项目部在采购外墙面砖时，根据甲方要求指定的三种品牌的外墙砖材料，任选一个品牌作为该项目的外墙砖材料，项目部在确定选择使用哪种品牌瓷砖时，首先由材料员进行市场调查摸底。根据三种品牌材料进行市场询价，并将三种品牌的瓷砖价格记录下来，包括其质量、规格、型号、数量、供货时间等。其次，再根据周边建筑工地上已使用同种质量品牌的材料进行暗访询价。最后将市场调查的询价与周边工地的询价进行综合比较、评估后，取最低的价格与供货商进行商谈，防止供货商不均衡报价，以降低企业的材料采购成本。
　　2.材料用量控制
　　工程项目施工过程中，降低材料成本主要是通过节约材料用量。现场管理要使材料的质量有保证、数量有控制，就必须加强材料用量的监管力度，做到职责明确，管用一体。材料用量控制措施可采用如下方法：①根据工程项目的具体情况，由项目经理部制定有关的用料领料管理制度，并按定额确定的材料消耗量，实行限额领料，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如有超出限额领料，应分析其原因，并采取相应的纠正措施。②改进施工方法，保证工程质量，减少因返工而造成的材料损失。③改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料。④现场执行计量验收，坚持余料回收，以降低材料消耗。⑤加强现场管理，合理堆放，减少因二次搬运所带来的不必要的材料损耗。以我司承建的高林居住区B标项目为例。该项目在材料的用量控制上，主要采用“一张表”的管理制度，即用料申请计划表。每月由施工员提前报送需要使用的材料计划表，填写“用料申请计划单”进行组织材料，用料班组再凭施工员开出的“领料单”领取材料。“一张表”虽小，但可以增强用料的计划性，实现领料、用料的互控，达到节约材料的目的。防止无计划进料而造成材料的积压和资金的占用，以及因超额领料或管理不到位而造成材料的浪费和流失。
　　四、严格控制施工机械的作业成本
　　在工程项目成本构成中，机械作业成本约占25%左右。费用主要包括：折旧费、大修费、经常修理费、安装拆除及进出场费、人工费、燃料动力费、养路险费等。对民营施工企业而言，大型机械设备都采用租货的方式，以减少设备使用工程中不必要的各种维修费用的支出。在工程实际操作过程中，应充分利用现有的机械设备、内部合理调度，以提高主要机械设备的利用率。在施工机械作业成本核算中，燃料消耗、零配件更换与维修养护是机械作业成本控制的三大因素，只有通过制定合理的定额管理制度，将燃料消耗、零配件消耗以及维修费三个子成本量化到每一台设备上，实行单机核算、单项考核、责任到人的奖惩分明的考核办法，才能收到控制机械作业成本的实效。
　　机械作业成本的控制可以通过下列方法执行：①机上人员以机械责任成本为依据，实行工、料、机综合承包。②不能直接计算完成产量和机械消耗成本的机械岗位，可以按岗位职责、劳动强度、技术水平、个人业绩等制定考核标准和分配办法执行。③不具备工、料、机结合承包的机械作业，可按照机械台班产量定额对机械使用中的可控物化消耗实行定额管理和控制，根据合理的节奖超罚比例进行分配。
　　五、精简项目机构，降低项目间接成本
　　民营施工企业施工成本管理控制应以项目经理部为核算单位。项目经理部全体人员必须强化成本观念，对项目盈亏负责。
　　1、确定项目经理部成本控制目标。
　　项目经理部成本目标的确定主要是通过编制下达标后预算总费用与项目经理部签定经济合同来实现的。根据所签合同的经济成本指标来强化项目经理部的管理，以达到控制、降低成本消耗，确保项目不亏损并略有盈余。
　　2、项目经理部应建立一套行之有效的成本管理体系。
　　成本控制目标一旦确定，项目经理部的主要职责就是组织施工生产，加强施工过程中成本监控，以确保成本目标的实现。项目经理是成本控制管理的第一负责人。建立一套行之有效的成本管理体系，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能、经验丰富、责任心强的复合型人才，以降低管理人员的费用。同时还应组织有关技术、质量、财务等部门的人员定期对项目经济活动进行分析，并根据成本控制管理办法及奖惩办法，做到奖罚分明，以充分调动项目所有人员对成本控制管理的积极性。
　　六、分包商的成本控制
　　选择资信优良的分包商是专项工程分包项目成本控制的一个关键环节。大型施工项目对专业性较强、技术难度较高的专项工程，大都采用分包的形式，选择具有专项施工资质的分包商来完成。询价是选择分包商进行成本控制的一个决策过程，分包的价位太低,分包商无利可图，施工过程难免偷工减料、以次充好或施工现场劳力不足、人员管理不到位，由此造成分包商工程质量低下，直接影响施工进度的严重后果。分包的价位太高，总包的利润必将缩水。因此，合理的分包价位是双方共赢的前提条件。
　　作为民营施工企业，在选择与分包商签订专项工程分包合同时，应从下面六个方面进行综合考量，选择合格满意的分包商作为工程施工项目的合作伙伴。
　　1.专项工程分包商合格的条件：营业执照、资质证书、安全许可证、外地进驻建筑业企业备案通知书、专业承包企业分包交易服务卡、企业法人委托书、负责人的身份证复印件、中华人民共和国组织机构代码证、税务登记证（地税）等证件必须齐全有效。
　　2.分包商的报价应合理。分包商的报价应使总包获得合理利润，指定分包的报价应使总包获得管理费，总包应对分包商的报价进行横向比较，并通过市场调查、摸底、分析评估后，最终确定分包商的报价，防止分包商采用不均衡的报价手段。
　　3.技术力量和管理水平。需要考察分包商的管理能力、技术工人素质、施工操作水平、施工设备、有否完整并己付诸实施的质量保证体系和质量管理体系。
　　4.财务力量。考察分包商的财务资信情况、支付能力等方面。
　　5.分包商的信誉。包括分包商的履约情况、信誉等级、是否有不良记录。
　　6.分包商的业绩。良好的施工业绩，说明分包商的综合素质较好，施工质量有保障。
　　选择信誉优良的分包商作为合作伙伴，不仅可以降低管理成本，提高分包工程的施工质量，按期完成施工任务，而且还可以降低因专业性较强的专项工程施工项目所带来的风险。企业应通过对分包商的满意度进行调查、测评，建立合格满意的分包商信息资源库，充分利用分包商的有利资源，与分包商形成战略联盟合作伙伴，协同发展，这对民营施工企业而言，不仅可以转移风险，降低管理成本，而且还能为企业创造更多的利润空间，获得更好的经济效益。
　　七、结束语
　　民营施工企业施工成本控制目标，必须建立一套行之有效的科学管理经营机制，完善以项目为中心的成本核算体系，以成本控制为主体，并贯穿于整个项目的施工过程，同时还应发挥各相关职能部门共同参与成本控制的监督与管理作用，以防止各种疏漏。在保证工程项目质量的前提下，控制各种降低成本的潜力，以最少的生产耗费取得最大的经济效益。
　　
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