每个企业在运营过程中都会有供应链的管理，合适的管理能维持企业的正常运营，如果供应链出现问题了，企业也会出现各种各样的问题，影响正常的运营和发展。本文是一篇管理职称论文发表范文，主要论述了供应链库存管理的问题与对策。
[摘要]文章主要从供应链角度来研究库存问题，包括供应链战略与规划问题、信息技术支持问题、供应链营运问题、企业组织间的信任与协调问题，提出了几点基本对策。
[关键词]供应链,库存管理,信息系统
1供应链中库存问题分析
11供应链战略与规划问题
企业要想在竞争激烈的市场中生存和发展，关键是要找到方法解决如何在快速有效地满足顾客需求的基础上实现低成本的运营的问题，而库存管理的优劣对“满足顾客需求”和“低成本运营”都是十分重要的。但是如果只是按以往的库存管理模式来应对，显然不够。企业采用物流管理信息系统，能够使信息传递顺畅，提升物流各环节的办事效率，协调各部门的工作。企业引入库存决策支持系统，能够充分发掘和利用过去零碎的、分散的信息，成立物流决策体系，利用互联网优势，制定科学的库存决策模型，解决企业在库存管理决策中遇到的问题。
供应链绩效跟每个供应链成员的绩效都紧密相关，但是由于每个成员都是各自独立经营决策的实体，他们都有自己独立的目标和任务，而这些目标和任务有些具有一致性，譬如满足市场的需求，提高产品的质量;但是也有些目标和任务是相互矛盾的，例如上游企业要提升价格，而下游客户要降低价格等。库存时，各个成员都以自身的业绩作为最优的评估指标，不能考虑到整个供应链的整体效益。比如说，大多数企业的供应链库存管理绩效评价指标是以存货周转率的大小作为衡量依据，而对于用户的服务水平和反应时间却不太关注，因此影响到整条供应链的及时响应。国内家电企业的翘楚美的曾经说过：宁可少销，不做库存。这反映了企业对库存的惧怕心理，也说明国内企业在做库存方面确实遇到了巨大的难题。以往企业是能销售多少就销售多少，就怕出现市场缺货，导致错失销售机会。遇到问题害怕而选择躲避肯定是不可行的，正是因为美的电器的供应链战略与规划出了问题，美的才有这样的担忧，所以现在的美的进行了供应链战略与规划的优化，譬如供应链的集结。
供应链作为一个整体，通过协调每个成员的活动，以此获得满意的运营效果。但在实际运行中并非如此，成员之间尔虞我诈、钩心斗角，都想实现利润最大化，都想标榜自己的核心地位，所以很难实现长期的战略合作。供应链管理是一项系统工程，涉及的范围特别的广泛，譬如库存、资金、信息等，企业为了保证各自的利益，作出计划决策的时候，往往缺乏战略层次的合作与协调性，供应链成员为了应付市场的不确定因素，需要维持一个较高的库存，这样库存成本就会相应的增加。
总之，供应链战略与规划问题是供应链库存管理问题产生的根本原因。供应链战略与规划包括合作伙伴的选择、成员之间的利益分配机制、相互之间的协调和沟通机制和未来发展趋势的预测等。只有这些问题处理好了，供应链才有可能长期健康的发展，反之，则会出现供应链库存增加这类问题。
12信息技术支持问题
交易过程中，客户具有知情权，客户在下达订单后就希望知道生产商具体的交货时间以及订单的交货状态，在客户等待交货的过程中，我们要时刻了解交货情况，因为在这个过程中，客户是很容易去修改订单的，我们通过实时跟踪订单信息，才能作出快速准确的反应。在今天，很多企业建立起了各种各样的信息系统，譬如EDI、MRP、ERP、SCM等，但很多信息系统只局限于企业内部使用，而没有和上下游企业形成对接，无法实现信息快速的传递，这就很难做到让信息取代库存。这些信息数据存在于各个上下游企业之中，为了满足顾客的需求，企业必须将这些有用的信息传递给所有的供应链成员。但在实际的供应链管理过程中，为了不让其他企业知道自己企业的信息，人为地将信息封锁，设置沟通障碍，使得供求信息传递出去的时候已经失真，无法真实地反映出市场的变化。如今，导致各节点企业之间信息传递不准确、不及时，主要原因是企业的信息系统只注重企业的内部信息交换，企业之间的联系不充分，沟通渠道非常有限，传递信息的有效性和可信性都受到双方的质疑，这都会影响企业的预测准确程度，同时对库存量的判断也会出现偏差，影响企业短期生产计划的正常实施。
由于信息技术在供应链成员之间还没有得到广泛的运用，而供应链库存的管理实质是用信息的流动取代库存的流动，所以这成为阻碍库存改进的重要问题。 总之，当前供应链下的库存管理需要及时解决的问题是使供应链库存管理中的信息能够有效传递。通过改进供应链信息技术，能够建立起一套信息共享、信息快速传递、信息价值分析以及信息法制化的系统，进而促进供应链库存管理的发展。
13供应链营运问题
供应链库存管理策略主要体现在供应链营运的过程中。供应链经营与运作的环节是一个非常复杂的过程，如何将这些纷繁复杂的环节由繁化简是非常重要的一个方法。原材料供应商能够保证及时供应，制造商能够准时完成订单，零售商能及时应对市场变化改善销售计划，都需要我们及时降低不确定因素对供应链的影响程度，避免物品库存过多或不足的现象。供应链营运包括供应链营运的计划、实施和控制，譬如当物资分类无法清晰的反映出供需的不确定性，我们要及时做出相应的调整。供应链的营运在某种程度上更关注实践环节，许多相关理论夸夸其谈，但实践却困难重重，忽视了供应链库存的复杂性和不确定性，结果就可能会出现节省下来的成本被供应链上的库存成本抵消了的情况。总之，供应链库存管理问题是实实在在的供应链营运问题，譬如为供应链成员提供物流服务的第三方物流企业管理不规范，经常送货延迟、丢货，并产生大量的货损，这会增加供应链的风险，进而影响企业的库存，而此时我们要做的就是通过改善供应链的物流环节来消除库存。
14企业组织之间缺乏协调和信任
企业组织之间缺乏协调和信任，必然会增加企业之间的交易成本和风险，为了规避这种风险，就会产生不必要的库存，涉及的环节也会包括供应商库存、制造商库存、经销商库存、分销商库存和零售商库存等。组织之间不能友好协作，会使整个供应链参与库存管理成员之间的协调管理变得非常复杂和困难。我们的目标是要实现供应链的零库存，而不是单个企业的零库存，这要通过供应链中上下游企业之间的紧密合作。在供应链管理的实际过程中，由于不同的利益主体在做经营决策的时候都是以各自的利益为出发点，这样就会造成参与整条供应链运作成员的利益遭到损害，运作效率无法提高，导致企业生产成本、存货成本等费用上升。消除这些不必要的成本费用需要通过加强企业之间的沟通和协调来解决。 2解决供应链中库存问题的基本对策
21建立健全供应链管理库存绩效评估机制
供应链库存管理绩效评估机制是指利用绩效评估的理论建立供应链库存管理绩效评估系统，对供应链库存管理做出合理的绩效评估，并能根据绩效评估的结果，对供应链库存管理做出相应的调整和完善。健全的供应链库存管理绩效评估机制，应该包括以下部分：第一，绩效评估的标准;第二，绩效评估的数据来源;第三，绩效评估的组织机构;第四，绩效评估的奖惩机制;第五，绩效评估后的整改系统。
通过建立供应链管理库存绩效评估机制，组织更加准确衡量整条供应链管理库存的绩效和节点企业库存绩效，它是合理分配供应链利益的重要衡量标准。供应链库存管理绩效评估在实际运用中，要注意以下几个问题：①绩效评估标准的确定是否合理，标准的设立不能有所偏颇，一定要客观公正，并通过了所有节点企业的认可;②绩效评估组织的建立必须采取多方参与的方式，人员的选择既要考虑专业技术，又要兼顾品德高尚，整体评估流程必须透明公开;③评估的结果要具有说服力，要公开展示，有具体的数据作为结构的说明;④要有具体的奖惩机制，并能落实到位。总的来说，对供应链库存管理绩效进行科学、全面的分析和评价是一项重要的管理工作。
22利用先进的信息平台，实现供应链管理库存
供应链信息平台的建立，是优化供应链库存管理的基础。信息平台为供应链的节点企业提供库存决策的信息依据，缺少这个平台，就如同没有眼睛和耳朵，对外界的变化很难感知，进而容易做出错误的决策。如果零售终端没有信息平台，也就没有办法真正了解顾客的真实需求，整条供应链将失去驱动力。供应链上所有的节点企业，必须要进行信息的收集和传递，了解企业何时应该将何种产品运送出去，以此来满足顾客需要，最终提高供应链的运营效率。有相关数据表明，使用信息技术系统可以使公司的库存量大幅降低，甚至是降低五成。
目前，企业使用较多的系统，譬如金蝶ERP，利用这个系统，企业可以随时对数据进行收集、处理和加工，在加快信息传递的同时还可以参照系统的建议进行生产，实现信息在供应链上的有效传递。ERP的使用，需要很多内部数据，如MPS(主生产计划)、BOM(物料清单)以及WMS(库存管理系统)等，当然也需要更多的外部数据，譬如MPS的制定，就必须要获取下游企业的采购和生产信息作为依据。利用信息技术系统，企业之间信息交流更加方便，沟通更加快捷，使各节点企业的关系更加紧密，充分借助信息技术系统，确保企业各节点沟通无障碍，提高信息共享程度，方便企业对不确定需求做出快速响应，使整条供应链的库存管理顺畅、可行，并能保证企业及时快速向供应链反馈重要信息，有效协调供应链库存。
23克服组织障碍，重新设计科学的库存组织结构
供应链是由上下游的企业所构成，简单的供应链都至少需要五六个节点，复杂的供应链节点企业更是多达上百个。如此多的节点企业，如何让他们步调一致，目标一致，协调发展，实现共赢，这是一个很艰巨的任务。而要实现这个任务，就必须克服组织障碍，重新设计科学的库存组织结构。
供应链上的各个节点企业往往相对比较独立，各谋私利，各执己见，很难让他们形成利益的共同体。那么可以尝试从组织结构上去解决这个问题，如果这些松散的节点企业能够形成一个整体组织，去管控供应链中的库存，可能效果比较好。如何形成一个整体组织，笔者认为采取互相融资控股的方式比较可行，通过融资，你中有我，我中有你，库存问题所产生的损失大家共同承担，问题的整改大家一起努力，这就可以形成一种合力。
另外一种途径就是成立一个第三方组织，由这个第三方组织全权负责供应链上的库存管理工作。当然这个组织要得到各个节点企业的授权，这样他们才能有效地开展工作。评价这个组织工作的绩效，主要是供应链库存管理所产生的业绩，只有优秀的业绩才是最好的证明。
参考文献：
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[2] 闫秀霞，殷秀清供应链管理[M].北京：经济科学出版社，2008
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