摘 要：企业施工项目成本对于企业和项目部自身都十分重要。但是，由于种种原因，项目部成本管理一直不是很到位。项目部材料管理混乱、浪费严重，劳务结算扯皮严重，成本数据汇总不及时、反映不真实;公司对项目成本监控失效。本文通过分析常见的成本亏损原因，为成本控制提供了可借鉴的地方。
关键词：价格理论与实践,公路项目成本,亏损,原因分析
在目前激烈的市场竞争环境下，准确的预测项目成本、监控成本发生过程、分析成本发生原因将成为施工企业项目成本管理的工作重点。如果企业和项目都能认真做好这项工作，并在此基础上，积累成本数据，相信不但能为以后的投标报价工作打下夯实的基础，同时还能为更好的实行项目成本控制提供可靠的依据，并能促进整个企业管理水平进一步的提高。
一、客观因素的影响是项目部总成本增加的一个方面
客观因素，是指项目部自身无法控制而又必须发生或必然出现的事情或现象，如发包单位、设计单位、企业在合同条款之外对项目部施工发出的有关指令，因地质和气候的变化、设计的变更而导致项目部对所施工的工程增加人力、资金和物资的投入等。另外，一些企业为了取得进入某个市场的资格，因而在满足建设项目工期质量的前提下，对投标项目采取了投标价格低于成本的投标报价策略，以求最后中标;而项目部无论采取何种措施，都难以使这些项目盈利。因这些因素的出现而支出的成本，是项目部不可控制的费用，故在分析项目部亏损的主观原因时，应当把这些因素予以剔除。
1.中标价格低于成本
由于建设质量的要求和建设单位的规定，企业为了能够以相对低的报价中标，标书中减少临时工程数量或降低临时工程单价，在实际施工时根本无法减少或降低，从而使投标书中的临时工程价值远远低于实际造价，致使项目部无论怎样努力，临时工程都得亏损。正式工程的间接费费率降低后，为维持企业运转而发生的企业管理费、因支付职工工资而随之发生的劳动保险费等固定费用，并不因投标时的降低费率而减少，从而造成项目的间接费用超支。计划利润的降低，使项目部赖以实现的一点盈利彻底消失。在投标书中有意识地降低材料的单价，将使材料的实际采购价(含运费)高于投标书中的材料单价，从而造成材料费超支。投标书中虽未降低材料的单价、但在签订承包工程合同时又将材料的单价包死，虽然在物价下降时可以降低材料成本，但也可能在物价上涨时使材料成本上升。承诺设备不提取折旧费，实际上是一种自欺欺人的说法，那就是这种承诺对发包方没有任何影响，但承包方却由于设备的使用，使设备不可避免地在磨损，因而折旧费的发生也就不可避免，从而使项目部的实际成本远高于中标价。
2.地质变化
比如隧道施工中的围岩类别变化，会迫使项目部改变施工方法，从而影响工程的工期，使工程的总成本增加或减少，但总体来说是成本增加的多，成本减少的少;同时也会使分项工程成本出现较大的变化。另外还有桥梁施工中的基础部分地质变化等，都会引起施工方法的改变，从而影响工程的成本。
3.气候变化
冬、雨季施工和风沙施工天数的增加,将会使项目部增加各项费用,从而使分项工程的成本增加。比如在桥梁施工中，投标书中的冬季施工天数为75天,而实际施工天数达到90天，在工期不变的情况下，项目部要么增加冬季施工的有关费用，如砼的防冻材料，施工人员的防冻、防寒用品，机械设备因降低效率而增加的人工、燃料、电力、维修、折旧等费用;要么增加赶工费用，如人员加班费、砼速凝材料、增添设备的各项费用等费用。
4.工程设计变更
工程的各项设计进行变更,都会使工程的成本出现变化，从而影响项目部的总成本。比如发包单位增加工程数量、延长或缩短施工工期、改变施工方案和提高工程的质量等级等。
二、主观原因使成本失去控制
主观原因，是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素，如上面所述的项目部因具有施工自主权而发生的成本。
1.没有严格执行成本控制的总目标或者根本没有成本控制的总目标
亏损的项目部，根本没有成本控制的总目标，使项目部的成本处于失控状态。比如某企业的一个项目部，在某工程项目一个小桥的施工中，其设计水泥用量为800多吨，而实际消耗了3000多吨，实际消耗比设计用量多2.5倍以上;如果该项目部确定了成本控制目标，怎么能够出现如此大的误差?又如另一个企业的一个项目部，在某工程开工后企业曾派人到该工程进行成本预测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标;待工程竣工时，除固定费用(包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费)等项目未超出测算的成本外，人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支，而其中最主要的是材料和设备费用的超支，其实际成本比测算成本高出50%以上;即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出30%以上。为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制?其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。
2.材料、配件的计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全
在亏损的项目部中，购买材料、配件(以下简称为材料)无计划的现象比比皆是，由于企业经营规模的扩大，许多项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超定额购买习以为常，采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，其结果必然是材料的积压、超支。
在材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是工程项目亏损的又一个因素。由于市场经济的发展，材料的价格千变万化，无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上销售材料的单位(以下简称为销售商)利用回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本;如果个别采购人员有意舞弊，将材料价格故意提高从中牟利，则项目部的损失会更大。另外由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要，使得销售商十分在意是否以现金购买材料，从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大，最高时竟相差10%以上;而项目部由于资金紧张，或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本，最终购买了高价材料，从而增加了工程项目的成本。再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少，购买了一些达不到质量标准的材料，使得实际消耗的材料数量增加，造成成本超支。
3.承包措施不配套
大部分亏损的项目部，对内部队伍的承包没有相应的配套措施，实行承包后漏洞百出，致使成本超支。比如有的项目部，在承包方案中规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏，最后的结果是任务完成了，但材料费超支了，设备的使用效率下降了，整个工程亏损了;有的项目部虽然在承包方案中明确了单位工程量所包含的材料和机械费用，但所转的材料价格比承包方案中的材料价格高，员工不满意，从而导致承包流产;有的项目部虽然承包方案合理，但计价不及时、或者不能按照承包方案进行兑现，使承包无法进行下去。
4.分包工程存在漏洞
项目部对劳务分包队伍，按照完成的工程任务计发工资，但没有实行严格的定额发料制度，从而导致劳务分包队伍随意使用材料，造成材料超支;或对分包队伍施工的部分工序的工程数量存在重复计价现象，导致多拨工程款，最后形成亏损;或对分包工程的价格非常随意，没有重新按照定额和预算标准进行计算，仅随便定一个提取管理费的比例，最终提取的管理费还不够补偿投标所开支的费用;甚至不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去，形成巨额亏损;有的项目部大量使用分包队伍，最多的达300多个，导致超拨款、分包队伍欠款等现象不断发生，最后形成损失;有的项目部让多个外部单位挂靠，仅象征性地向挂靠单位收取一点管理费，最后挂靠单位一走了之，而所有的善后费用全部由被挂靠的项目部承担，形成巨额损失。
三、结语
为了遏制工程项目亏损，按照现代企业制度产权明晰、所有权与经营权分离、职责明确的要求，项目部的成本控制应当以项目部能否对成本费用进行控制分别采取措施。对项目部能够控制的费用，应当由项目部进行控制;而对项目部无法控制的成本或亏损，则应当由企业采取措施予以控制。由项目部负责控制的成本，可按照自行施工和分包施工分别进行控制。工程项目的盈亏指标，可按照中标价值减去总成本指标，在考虑一定比例或数额的变动因素后进行确定。项目部实现的盈亏数额，由企业收缴或进行弥补;项目部按照总成本指标和实际发生的成本计算的盈亏，由项目部留用或自行承担。
