施工项目成本控制的有效途径

　　施工成本控制室施工方项目管理的重要任务之一。施工方的利润主要来自于施工承包收入与施工成本的差额。因此，施工方若要增加利润，一方面应增加收入，包括即时结算工程进度款、加强索赔管理等；另一方面必须根据确定的成本目标控制实际成本的支出，并采取措施降低成本。
　　1、施工项目成本控制的原则
　　众所周知，施工项目作为一种特殊产品，具有生产的一次性、关键环节多、原材料种类繁多、技术性强、制造周期长、外界干扰因素多等特点。实现成本目标的目的是：合理使用人力物力财力，降低成本，增加收入，以较小的资金投入获得较大的产出，使项目取得最佳的经济效益。因此在项目成本控制中要遵循以下原则：
　　（1）全面控制原则
　　全面控制包括全员和全过程控制两个方面。施工项目成本是考核项目经济效益的综合性指标，它涉及到与项目形成有关的各部门，也与每个职工切身利益有关。因此项目成本的控制需要大家共同关心，同时有关的部门、单位和个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。项目成本的发生涉及到项目整个周期，因此从投标开始至中标后的实施及竣工验收交工，都要有成本控制意识。在投标阶段做好成本的预测，签好合同；在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段控制好成本；在竣工验收阶段要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制中。
　　（2）开源与节流相结合的原则
　　成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面，这就需要在成本形成过程中一方面以收定支，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因；另一方面加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。
　　（3）目标管理原则
　　目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，在经常性的分部分项工程成本核算和月度核算中要进行实际成本与预算收入的对比分析，以便从中探索成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的降低水平。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，具有明确性和可考核性；事后评价做到公正合理。只有将成本控制置于良性循环中，成本目标才能实现。
　　（4）责、权、利相结合的原则
　　它是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内，可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，对项目成本进行实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。企业领导对项目经理、项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合才能使成本控制真正落到实处。
　　（5）节约原则
　　节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。应做好三方面的工作：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目科学管理水平、优化施工方案、提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织，制止可能发生的浪费，真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。
　　2、施工项目成本控制的有效途径
　　施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降低成本、增加收入两方面着手，坚持责、权、利相结合的原则，确保项目成本目标的实现。
　　2.1工程投标阶段
　　在此阶段应根据工程概况，深入研究招标文件和认真调查研究施工现场，综合分析，进行项目的成本预测，为投标决策提供意见。坚持全面控制原则，加强对此阶段主要责任部门的管理。
　　2.2在施工准备阶段
　　应结合实际图纸的自审、会审和其他相关资料，倾听现场施工人员的意见，依据工期和上级要求，根据项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素，科学地编制科学实施性的施工组织设计，通过多方面的技术经济比较，从中选择合理、先进可行的施工方案，保证以最小的资金耗费满足预定的目标要求。同时，此阶段还应从工程项目的实际情况出发，根据生产技术组织实施，包括劳动工资津贴、材料供应、机械设备等作为编制依据，同时还要以各种先进技术经济定额为参照，针对工程的具体特点而制定项目成本控制计划，分解目标，划分责任和权利，保证目标的实现。
　　2.3施工阶段
　　以项目经理的责任为中心，以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料消耗定额和费用开支标准等对实际发生的成本费用进行对比，坚持开源节流的原则实施控制。工程直接成本主要是指在项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费。按照量价分离原则应从以下几个方面着手对工程直接成本进行有效控制。
　　2.3.1材料成本控制
　　首先做好工程材料计划，合理确定进场时间。材料计划的编制应由施工人员依据施工图样来编制，不允许采取估算方法，杜绝多购材料。材料采购应在在保质保量的前提下货比三家，采购质量好、价格低的施工材料，避免增加采购成本和管理成本；运费控制，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本，考虑资金时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备，选择合适的采购时机，降低购置材料的成本。
　　2.3.2人工费控制
　　组建一支精干、高效的管理队伍，管理人员一专多能。实行科学管理，提高管理效率，简化管理的中间的环节。施工人员主要从用工数量方面进行控制：第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%～10%）承包给领工员或班组，进行包干控制；第二，要提高生产工人的技术水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精简人员；第三，推行班组全额承包，将成本责任落实到班组。加强各专业的协调配合，避免因工序造成返工，引起人力资源的浪费。
　　2.3.3机械费控制
　　充分利用现有机械设备，内部合理调度，尽量避免窝工。加强设备租赁计划的管理，减少由施工组织不当引起的设备闲置，在设备选型配套中，注意一机多用，加强机械设备的日常维护保养，保证机械的正常运行。合理安排机械设备与辅助人员的协调配合工作，提高机械生产效率，降低机械成本。做好施工机具的使用计划，减少现场机具的闲置，努力提高现场施工机具的利用率，以减少施工机具的使用成本。
　　坚持中间控制，着重施工阶段的核算。同时在施工阶段合理控制工期，组织均衡施工，用好激励机制，调动职工节约的积极性，落实技术组织措施，及时做好工程变更，加强质量管理，坚持例外原则，尽量避免返工。企业应从市场经济的需要出发，严格按设计和施工规范要求进行施工，加强质量管理，控制不必要的浪费，以优质的工程质量赢得市场。
　　2.4竣工交付使用及保修阶段
　　应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制。此时也是对项目全面的总结评价阶段，应汲取经验教训，改进和完善决策水平，达到提高效益的目的，并及时反馈信息，调整相关的用工制度和材料、机械使用计划，增强项目成员的责任心，提高管理水平。
　　3、结束语
　　在当前激烈的市场竞争情况下，为了缓解任务开发的难度，改变“只见干活不见效益”的状况，维持公司持续性快速发展，应坚持成本核算制度，坚持以效益为中心，最大限度地优化资源配置，增强企业的市场竞争能力，逐步提高企业的综合实力和增效能力，最终走上质量效益型企业的发展道路。
　　参考文献：
　　[1]杜训。施工项目成本管理[Ｍ].北京：中国建筑工业出版社，1995.
　　[2]张东放梁吉志。建筑设备安装工程施工组织与管理[Ｍ].北京：机械工业出版社，2009.6.
　　陈素梅：女2004年6月毕业于河北工程大学（原河北建筑科技学院）经管系工程管理专业，本科。毕业至今一直从事工程技术和工程预算工作，工作经验丰富，业务水平熟练，理论知识扎实。现就职于河北建业工程咨询有限公司。