文化差异下合资企业人力资源管理

　　论文摘要:中外合资企业的多元文化使人力资源管理不得不面对跨文化的冲击，这在国有改制的中外合资企业尤为突出。本文透过对国有改制的中外合资企业双方文化差异的分析，提出通过文化融合，求同存异，从而提高合资企业人力资源管理水平。
　　关键词：文化差异;合资企业;文化融合
　　
　　随着对外开放的不断深入，外资在华的投资大幅增加，中外合资企业也越来越多。中外合资企业对中国经济的发展具有重要的促进作用,通过合资后的运作，总体趋势是好的，但是在合资过程中仍存在着许多问题。特别是在国有改制的中外合资企业中，中外双方来自于不同的文化背景，他们的价值观、文化背景、教育模式、思维方式都不相同，各自母公司的文化对双方都有着不同的影响。国有企业改制为合资企业后，具有不同文化特征的员工组成合资公司，中外双方在经营目标、市场选择、管理方式、处事作风、变革要求等方面常常会有不同的理念，这就不可避免地产生管理文化的差异，从而产生管理冲突。本文针对国有改制的中外合资企业文化差异对人力资源管理提出了见解。
　　文化差异对合资企业人力资源管理的影响
　　分别受不同的经营理念和企业文化感染而聚集在合资公司的员工，在突然形成的一个强制统一的经营理念下被要求放弃部分或全部的理念和利益，势必会形成差异并通过员工的行为表现出来，如：
　　一、受传统价值理念的影响，国有企业在员工治理上更注重以“情”治人，一张庞大的关系网维系着企业的运转，公司规章制度在制定时更多的考虑感性因素，上司同下属的关系带有较强的感情色彩，以“情”治人是国有企业的一大特色。而外资企业则更注重“法”治，公司的规章制度是最根本的，在员工管理上，理性因素占主导地位。如此而来，情治与法治产生了激烈的冲突：到底是以“情”服人还是以“法”治人呢？
　　二、国有企业比较注重德才兼备，重视人的政治素质、个人资历、学历等，关注国有企业员工身份，人力资源各项政策往往必须考虑历史和社会稳定因素，照顾各种社会关系。而外资企业则注重个人的实际工作能力，崇尚个人主义，员工可以在市场上流动、竞争。
　　三、在薪酬方面，外资企业强调人员待遇与岗位紧密结合，以岗定薪，侧重于综合考虑员工的个人能力与贡献等因素，实行工资保密制度。而国有企业偏重于考虑员工的资历和学历，工资对人不对岗，推行厂务公开，员工工资信息公开，薪酬分配平均主义较严重。
　　国有改制的中外合资企业一般是国有企业与经济发达国家的公司共同建立，而发展中国家和发达国家在工资水平之间存在巨大的差距，外资企业人员工资比处在相同职位的国内本地员工工资高许多倍,本地员工认为这种差距是严重的不公平。这不仅仅是工资分配问题,也反映出国有改制的中外合资企业如何共同经营的问题。
　　四、在员工招聘方面，很多外资企业强调回避原则，不允许招聘有亲属关系的员工。而一些国有企业仍把招收员工配偶、子女作为对稳定员工队伍，增加员工福利的人力资源政策的补充。
　　五、在绩效考核方面，外资企业员工的考核往往强调上下级“双向”沟通，喜欢通过交流来共同找出问题所在，很少强调维持上下级的关系，把工作绩效作为考核的主要标准，通过考核关注员工个人的职业发展。国有企业在员工考核方面，人情成分过重，上级管理人员不愿意给下属差的评价,担心会破坏与下属的关系,考核结论有较严重的趋中性。
　　六、国有企业可以通过提前退休减少过多的员工，员工可以在国家规定的年龄前退休，为此合资企业必须付给员工内退生活费直到国家规定的退休年龄为止。外资企业认为这是不公平的,因为他们不明白为什么要对不工作的员工承担责任。
　　七、外资公司有时会试图将其母公司的人力资源管理战略推行到国内当地人力资源管理中去，但往往因与实际不相符而遭遇水土不服的尴尬局面。
　　两种文化因理念不同引发了企业人力资源管理的的冲突，员工无所适从，不知道企业倡导什么，反对什么，企业的价值观到底是什么。以上种种文化及观念的差异，使得合资公司在初期阶段员工抵触情况加大，人力资源管理整合难度加大。
　　
　　文化差异导致合资企业人力资源管理难度增大的症结
　　
　　透过以上现象可以看到表面上由双方资本、技术、人员组成的合资企业，其深层次的内涵则是文化的交汇、冲突与融合。更多的合资企业管理实践表明，由于文化差异的存在，中外双方在交流与合作中存在以上问题的症结在于：
　　一、中外双方对各自的政治、经济、法律、尤其是社会文化环境缺乏足够的了解，文化敏感性差，双方往往依据自身的文化，对来自对方的信息做出分析和判断，从而产生了不少误解和冲突。
　　二、对对方的企业文化及管理方式缺乏了解，或完全照搬外资企业模式造成“水土不服”；或双方各持己见，互不相让。
　　三、双方对合作中可能出现的困难程度没有足够的思想准备，文化适应能力、解决文化冲突的技能都差强人意，同时未能建立起相互信任和理解的协调机制。
　　四、由于语言上的障碍，严重影响了双方的准确交流，加之翻译的水平还不尽如人意，因而造成了许多误解。
　　如果对上述这些因文化差异而产生的矛盾和冲突不加以妥善解决，将导致一些合资企业最终走上了“离婚”或“解体”的不归路。即使像上海大众这样一些成功的合资企业也往往是在经历了“炼狱”般的文化磨合后才走上坦途的。可见合资企业的人力资源管理必须考虑文化差异所带来的影响。
　　通过文化融合加强合资企业人力资源管理
　　可见，合资企业要获得健康发展，中外双方就必须重视彼此间的文化差异，并采取切实可行的措施解决好文化差异问题，进而优化企业的人力资源管理。“对症下药”，充分考虑文化因素的作用，发挥管理的最大效用。
　　一、通过跨文化管理来提高经营效能已成为中外合资企业人力资源管理的一个重要课题。
　　一方面，建立在国内的合资企业的经营管理必然要受到国内大环境的制约,所以它不但要遵守中国的有关法规、制度，且组织管理体制必须与中国的文化相适应。为了实现长期的目标,必须实现技术的中国化和管理的中国化。合资企业管理的中国化并非按照固有的国有企业管理方式来进行管理，而是在符合国际惯例的前提下探索出达到跨文化和谐、具有中国特色、与中国文化相适应的经营管理模式。正如彼得•德鲁克所说:“他应该使自己的跨文化性成为一种长处”。而“在管理结构、管理职务和人事政策上完全是超越国家和文化的界限,既不可能,也并不可取。真正需要的是在互相决定的各种需要和要求之间求得一种浮动的平衡”。
　　另一方面,由于合资企业的跨文化管理具有双向性，合资企业的中方员工多来自国内本土，他们对来自国外的公司管理方式也有一个适应的过程，中外双方的沟通可能是多方面的、多层次的，不同管理方式的融合过程也是长期的,但是东西方文化的不断渗透及融合必将促使合资公司的经营管理走向全球化、高效化、多元化。
　　二、加强中外双方交流与沟通
　　合资双方的诚意与配合对合资企业成功十分重要。外方管理者如果能以更积极的态度看待中方管理者的作为，找到了增进了解的途径，就有了相互信任和合作的基础。双方能以合资企业的最高利益为重,经常交流和沟通有关社会、文化、制度、行为方式等方面存在的差异，就能在共同的利益下超越和弥合各自的利益。中外双方既要坦诚相待,又不回避与对方观点不一致的问题，但不能双方各搞一套。
　　三、以精简、高效为原则设置组织机构
　　许多成功的经验表明，双方都要支持以董事会为首的管理系统并形成一个团队。在组织架构上实行单一负责制,便于统一指挥，避免扯皮，提高工作效率。
　　四、加强管理培训,提高各级管理人员的素质
　　通过加强培训，使双方了解中西文化差异，更新管理观念，充实经营管理和国际合作技能。通过合作双方的努力增强适应能力，为共同创建合资企业因地制宜的管理体制和高效率的运行机制奠定基础，并以此形成合资企业全体员工的共同愿景。
　　五、发挥党团工会组织的协调作用
　　合资企业党团工会组织一方面要支持企业实行严格管理，另一方面又要为建立稳定协调的劳资关系而努力。督促外资尊重中国国情，不照搬外资企业的做法。既支持公司董事会决策，支持经营层的管理，又注重员工利益的保护，促进劳资双方的合谐。
　　
　　六、实行人才本土化策略
　　推动人才本土化，可以有效地降低成本，更好地扩大市场，既要保留从外资母公司带来的先进的、优秀的管理模式，又要利用本地人才找出能够适应本地环境的新的管理模式，将本地的制约因素降到最低，从而获取经营的成功。
　　虽然合资企业的人力资源管理受文化差异的影响，使得合资企业的人力资源管理难度加大，但是也正是在这种文化的融合中，合资企业的人力资源管理可以更好地吸收外资企业中好的管理精髓，并将它消化吸收，形成本地化的人力资源管理政策，从而推进合资企业的发展。
　　参考文献：
　　1、俞文钊：《合资企业的跨文化管理》，人民教育出版社，1996年。
　　2、万希：《中外合资企业的人力资源管理的问题及对策》广东财经职业学院学报，2005年第6期。
　　3、赵曙明：跨国公司人力资源管理，中国人民大学出版社，2001。
　　4、赵曙明张捷：《中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究》，中国经济转型与发展研究，2005（5）