论项目的人力资源管理

　　内容摘要：
　　2007年底本人参加了奥运工程的最后建设阶段，北京奥林匹克公园中心区弱电工程的施工。该项目覆盖面积大，工作面不连续，作业地点分散经常不具备作业条件，且涉及的施工单位，设计单位众多，配合交叉面广、管理面大、技术要求高等特点。本文以该项目为背景结合个人的项目经验就项目人力资源管理作了介绍，从以下三点展开论述：1、重视人力资源计划的编制；2、强调项目团队的建设；3、项目团队的管理。在进行有效的项目人力资源管理以后，为项目的按时、保质保量完成起到了重要的作用。同时对项目人力资源过程中不足和需要改进的地方作了总结。
　　关键词：人力资源计划的编制;团队的建设;团队的管理;人力资源管理存在的问题
　　正文
　　一． 项目概述
　　北京奥林匹克公园中心区位于北京市的北部，南起北四环路，北至辛店村路；西起景观西路，东至湖边东路；北邻国家奥运森林公园。是北京2008年夏季奥运会的配套工程。鸟巢、水立方、国家体育馆、会议中心等建筑物均坐落在该项目内的中心位置；该项目计划开工日期为2007年9月20日，计划竣工日期为2008年3月8日，工期170日历天。工程包括深化设计、设备材料的采购、安装调试、检验试验、技术培训、提供服务，以及2008年奥运会期间的赛时运营维护等。
　　智能化工程总承包标段共包括下列10个子系统：综合布线、计算机网络系统、建筑设备管理（楼控）系统、综合安防工程、广播系统、中心景区监控中心、集成管理系统、有线电视、巡更及龙形水系系统。
　　奥运工程建设，是北京奥组委今年五项重点工作之一，也是整个奥组委筹办工作的重中之重。弱电智能系统涉及到不同类型和多种多样的系统和设备，要求具有专业知识，素质优良的设计和工程人员，以及对人力资源的科学管理，才能满足工程进度的需要。
　　二． 项目人力资源管理的认识以及项目人力资源管理的基本过程
　　项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与人员作用的过程，人力资源管理包括组织和管理项目团队所需的所有过程。项目团队由为完成项目而承担了相应的角色和责任的人员组成，团队成员应该参与大多数项目计划和决策工作。项目团队成员的早期参与能在项目计划过程中增加专家意见和加强项目的沟通。项目团队成员是项目的人力资源。
　　项目人力资源管理主要过程包括以下内容：
　　1、组织计划编制：识别项目中的角色、职责和汇报关系，并形成文档。也包括项目人员配备管理计划；
　　2、组建项目团队：获取项目所需要的人力资源；
　　3、项目团队建设：提高个人和团队的技能以改善项目绩效；
　　4、管理项目团队：跟踪个人和团队的绩效、提供反馈、解决问题并协调各种变更以提高项目的绩效。
　　下面我结合我们的实际项目经验，以北京奥林匹克公园中心区弱电项目为背景从以下三个方面展开具体论述。
　　1） 人力资源计划的编制
　　俗话说，凡事预则立，人力资源计划是关系到项目成败的一个重要因素。奥林匹克公园中心区弱电工程是一个庞大而又复杂的系统工程，此次智能化弱电系统工程的实施范围包含上述各系统的深化设计、施工图绘制、按通过设计审批的图纸施工到位，包括各系统桥架、钢管、铁盒的预埋及敷设配合，包括所有线缆敷设、设备安装、接线和调试，直到系统工程竣工验收。什么时候项目需要什么样的人，而又要怎样获取这些人员，在阶段性的工作验收以后，满足一个什么样的标准人力资源才能释放，这是项目启动之初就要考虑的问题。根据项目的特点，项目部组织项目团队最后定义了责任分配矩阵，以充分定义项目组每一个成员的角色和职责。我们分别就深化设计、施工图绘制、设备采购、设备安装调试指定了负责人。技术部就深化设计中10个系统每个系统由谁负责又做了详细的分配。
　　为能够清楚的了解项目在不同阶段人员的需求，项目部组织项目团队认真编制了人力资源柱状图。我们用不同颜色的水平线分别在人力资源柱状图上标识了各种人员的需求上限，这样就能够知道人力资源需求的时间，释放的时间，为人力资源的负荷和均衡提供决策帮助。
　　2） 强调项目团队的建设
　　在制定了人力资源组织计划后，就需要按照计划招募相应的人员组建项目团队。在矩阵式的组织中，项目经理需要到相关的部门挑选技术人员，在选择相应团队成员的时候，不仅仅要考察人员具备的知识技能，而更多应该是针对其个人性格，价值观，协作和沟通能力，自我学习能力方法的考察。由于每个项目成员都有各自的特长和性格特点，必须要充分考虑项目成员的技能情况和性格特点为他们分配正确的工作。尽量发挥项目成员特长，让每个人从事自己喜爱的工作岗位是项目经理进行工作分配要考虑的问题。项目团队的组建是否合理，项目相关人员是否满足项目的需求，是项目能够顺利进行的关键，找错了人或者是将人放在错误的位置都可能会导致项目的失败。我们部门已有专门的弱电工程项目部：项目经理，项目技术负责人、技术管理人员、采购预算人员、安全管理人员、施工管理人员、质量管理人员、资料员、以及施工队伍。大家在以往的工作当中已经形成了一种良好的默契以及端正的工作态度。按照人力资源计划，我们还需要增加3名技术人员，项目部从其他部门借调了两名之前参与过类似工程的并且曾经合作过的技术人员加入项目组，共同完成深化设计任务，又从公司聘请了专业的技术总工作为技术部总技术负责人，指导技术部的工作。
　　3） 项目团队的管理
　　项目经理在管理项目团队时不是要去监视每个人员的做事过程，那是监工做的。而是从管理制度、项目目标、工作氛围和沟通等方面做工作，以保证项目的顺利进行。
　　（1）制定良好的规章制度，使执行者既能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。项目经理是制度的制定者或监督者更应该成为遵守制度的表率，否则如何要求团队成员做到呢。
　　（2）建立明确共同的目标。团队中不同的角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值也会有很大的区别，好的项目经理要善于捕捉成员间的不同心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。在具体实施需要根据不同员工的不同需求给予不同的政策。对于不满足于金钱的员工应该给他们更多的挑战和上升的空间。
　　（3）营造积极进取团结向上的工作氛围。为了营造这种气氛，项目经理奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要精神物质双丰收，对于出工不出力者要给予相应的惩罚，让每个成员承担一定的压力，项目经理不应该是“所有的苦，所有的累都自己扛”，项目经理越轻松说明管理越到位。不论在工作中还是生活中多关心照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。
　　虽然在项目中领导尽量用McGregor的Y理论来对项目团队成员进行管理，但是对个别成员在必要时也会毫不犹豫地动用McGregor的X理论。
　　在进行有效的项目人力资源管理以后，为项目的按时、保质保量完成起到了重要的作用。北京奥林匹克公园中心区弱电工程获得奥组委和08办共同颁发的获奖证书，我们的项目团队也获得了公司高层的一致好评。
　　三． 项目中人力资源管理方面经常会遇到的问题及其产生原因，针对这些问题所采取的解决措施。
　　该项目中由于借调其他部门的成员，工作中该成员还参与原部门其他项目的配合工作，不能将全部精力的投入到项目当中，并且在原部门工作量增加急需人员的情况下需要撤出项目组，使项目部非常的被动。由于安排其他人接手此项工作需要重新熟悉图纸，及各方面的配合工作，会浪费大量的时间和精力，以及引来不必要的问题。所以项目经理与该员工原部门领导沟通协商，最后决定在该成员在此项目工作期间不安排其他任何工作，并且保证在此项目完工前不得以其他任何理由退出项目部，保证了项目的顺利进行。
　　同时我们也意识到在项目人力资源管理方面还存在很大的不足。如何对项目组成员进行积极有效的管理、充分发挥项目团队每一个成员的作用依然是一个很大的挑战，项目经理都应该系统的学习心理学、人类行为学、组织行为学，积极提高自身的管理水平。同时，项目经理如果能在项目中及时解决项目成员在一些劳动合同、工资福利等方面的问题，为每一个员工应有的福利、薪资待遇作最大的争取，这样对提高项目团队的凝聚力、稳定性和向进心，为项目的成功打下良好的基础。