图1人力资源规划与管理活动系统的关系
我国民营企业目前在人力资源管理工作中，普遍缺乏人力资源规划，使企业的人力资源管理无法和企业发展战略相结合，使企业缺乏完整的人才结构，使人才的发展跟不上企业的发展，并最终影响到企业的发展。
3.2.3人力资源的招聘缺乏科学性
人力资源管理工作实际操作的起点是人力资源招聘工作，做好招聘工作，为企业发展选好人是企业人力资源管理的最基本工作。而民营企业的人员招聘工作却普遍缺乏科学性。主要体现在招聘程度、方法和人员的选拔等方面。
1．人员招聘程序不规范，招聘成本高。我国相当一部分民营由于缺乏规范的招聘规程，在招聘时没有详尽周密的招聘计划，往往呈现出“现用现招”的特点。
2．人员招聘方法单一落后。大多数民营企业在招聘时，往往采用传统的面试法，很少采用笔试法，情景模拟法和心理测验法来全面考察应聘者的写作能力、分析创造能力、组织决策能力和人际交往能力。
3．人员选拔途径不畅。民营企业在创业初期，大多是家族管理模式，在人才聘用和选拔上机制比较灵活，得到了市场的认可，获得发展。但当企业发展壮大后，家族管理模式下招人、选人由企业领导人一人说了算的模式已经无法知识形势的要求，具有很大局限性，导致人员选拔不畅[6]。
3.2.4人力资源培训流于形式
随着民营企业的不断发展壮大，许多企业领导人已经认识到培训对企业发展的重要性，并投入大量的人力、物力、财力，但结果却是受训者对培训内容不感兴趣，参训积极性不高，培训对促进员工素质的提高作用不大，培训的整体效果不理想。虽然民营企业高、中层都表示重视员工培训工作，但实际调查的结果却显示:92%的民营企业没有完善的培训体系；只有42%的民营企业设有培训管理部门；只有12%的企业设有培训教室(教室、教学设备等)；只有61%的民营企业制订年度培训计划，而且根据对中层管理者的调查得知大部分的年度计划没有得到有效执行；大多数企业没有年度培训经费计划，培训经费的提取没有统一标准，一般在培训实施前临时审批。这些数据活生生的表明民营企业的领导只是在口头上承认了培训的重要性，很少真正的加以落实，员工培训流于形式，培训状况不容乐观。
3.2.5人力资源激励方式陈旧
员工激励的方式主要有物质激励与精神激励。民营企业员工激励普遍采取物质激励方式，通过简单的工资、奖金、分红等方式来激励员工，极少采取精神激励的方法(如工作激励、参与激励、感情激励等)来提高工作热情，调动工作积极性。在其发展之初，我国正处于改革开放初期，通过简单的物质激励基本能够满足员工需要。但随着社会的发展、人们生活和文化水平的提高，需求层次已经上升，简单的物质激励己经无法满足需要，不能起到调动积极性的作用。究其原因，首先，民营企业领导者对员工激励存在认识偏差。其次，制度缺陷是其无法实现有效激励的根本原因。我国许多民营企业是由老板一人或其家庭出资创办的，形成了家族制的企业治理结构，不重视企业的制度建设，缺乏对企业决策层的有效约束，导致领导人独断专行。企业将它与员工的关系视为契约关系，重视工作，不重视人际关系，企业领导与员工之间、员工与员工之间缺乏沟通，使员工的工作绩效无法及时反馈，无法得到有效及时的激励[7]。最后，民营企业领导人缺乏必要的激励理论与实践知识。民营企业的激励管理之所以存在许多误区和不规范之处，与领导人的素质不高有很大的关系。
3.2.6人力资源使用存在矛盾
据调查，“大约90%的民营企业财务管理控制在家族成员手中，中高层管理人员中40%左右是企业主的亲朋好友或家族成员”。家族管理模式使民营企业在用人方面存在种种矛盾。
1．给职与给权的矛盾。民营企业在人才使用上一般都给“职”很慷慨，副总裁、副总经理，甚至总裁、总经理的职位都可以给，但在人事、财务和经营决策上不给实权，有职无权的“人才”在职务范围内都不能拍板，久而久之就成为幌子经理，不但下属员工不听命于他，他自己也会失去信心，工作势必做不出成效。
2．使用与监控的矛盾。民营企业由于存在对外聘人才的信任危机，既想让员工发挥作用，又怕能力过强，权力过大，难以掌握。因此采取“放眼线”、搞“人盯人监控”的办法，结果在企业老板与员工之间形成屏蔽层，形成“亲信圈子”，使得企业员工精神压抑，心灰意冷，缺乏工作热情。
3．使用过程与结果的矛盾。“以成败论英雄”和“只看结果不问过程”是许多民营企业在人才使用中的两个检验标准，这在竞争激烈的市场经济环境下有一定的合理性，但如果将其绝对化，完全不考虑问题的实际情况，单纯用此来评判员工的工作，就显得有失偏颇。
3.3民营企业人力资源管理的对策
基于以上对民营企业人力资源管理存在的问题，提出以下6点对策：
3.3.1加强人力资源管理专业化
实现人力资源管理的专业化主要从提高人力资源管理者的素质入手。人力资源管理需要很强的专业素质和知识，称职的人力资源管理者应该热爱工作、具备专业知识、人际关系良好、善于与人沟通、知人善任。我国民营企业人力资源管理者的现状说明，要实现有效的人力资源管理，必须提高人力资源管理者的素质，通过人力资源管理者素质、能力的提高，来实现人力资源管理的专业化。
现在已经有不少民营企业开始重视人力资源管理队伍的专业化这一问题，并采取相应的策略来加强这一工作，通过吸引、接纳受过专门教育的专业性人才或者加强对人力资源管理者的专业培训来实现企业人力资源管理的专业化。
3.3.2实现人力资源管理的战略规划
人力资源规划作为一种战略规划，着眼于为组织未来的经营或运作预先准备人力，持续和系统地分析组织在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与组织长期效益相适应的人事政策。随着民营企业的不断发展，企业规模不断扩大，员工人数也相应增加，如果没有人力资源中长期规划，人力资源管理的成本将持续增高，培训措施难以落实人员的素质无法提高，从而影响企业经济效益。只有根据企业发展战略，制订中长期人力资源规划，有计划地开展人力资源开发、培训和考核，形成企业人才阶梯型结构，才能满足不同发展时期对人才的需要。民营企业需要根据企业人力资源需求和供给的平衡分析来实现企业人力资源的战略规划[8]。
