浅谈创建高效团队面临的问题和措施

　　随着现代经济的发展，团队建设在企业管理中将发挥越来越大的作用，它有助于企业更好地发掘员工的潜力，为建设高绩效的企业做出巨大贡献。唯物主义辩证法的普遍联系原理认为，任何事物都是一个整体，同时又包含各个部分，整体和部分是相互依赖的；只有当各个部分按照一定规律有机组合成一个整体时，才能使整体功能得到最大限度地发挥。
　　同样，一个社会组织的发展，是全体职能部门和所有员工通力合作的结果；一个企业的成功，在很大程度上依赖于组织的方式和质量。而团队作为一种特殊的组织方式，一旦有效运作比通常意义上的组织所产生的绩效要高得多。高效团队是把团队的潜力发挥到极致的团队，是1+1＞2的结果。因此，近年来，高效团队建设问题日益受到组织的关注。但在现实生活中，并非所有团队建设都取得了成功，常常使管理者失望的团队并不鲜见。二十世纪二十年代末，德国心理学家瑞格曼所作的著名的“拉绳试验”却表明，团队绩效往往小于个人绩效的总和。后来，其他一些相似任务的重复试验，基本支持了瑞格曼的发现。团队要想真正发挥作用，成为高效团体，就必须正视目前团队所面临新的挑战和问题，这样才能针对问题采取行之有效的措施，保证高效团队成为成功的团队，下面首先谈谈创建高效团队面临的问题：
　　一、高效团队面临的问题
　　1、社会惰化现象
　　随着团队成员数量的增加，个人努力程度下降，个体在团队中的实际表现与潜在表现存在较大差异的现象被称为社会惰化。社会惰化现象的产生与群体规模相关。社会惰化现象的产生与群体规模相关。社会惰化是团队成员在从事趋向共同目标活动中出现的努力程度和平均贡献随着群体成员增加而减少的现象。社会惰化普遍存在于各种类型的群体、团队和组织中，它会降低群体凝聚力，影响工作效率，甚至会阻碍群体目标的实现。有证据表明，团队成员数量减少时其完成任务的速度会更快。
　　2、“搭便车”现象
　　“搭便车”现象，又叫“偷懒”现象，是指在团队生产中，由于团队成员的个人贡献与所得报酬没有明确的对用关系，或者由于其他激励措施不利，而造成的每个成员都有减少自己的成本支出而坐享他人劳动成果的机会主义倾向。“搭便车”导致团队成员缺乏努力工作的积极性，使团队工作无效率或低产出。实际上，团队面临的一个问题是个体之间相互“搭便车”行为的发生。例如，在团队中有的人在为团队的总绩效来回奔波拼命工作，而又得人则守株待兔坐享其成。虽然这两种情况下的两种人组成的团队还是能把团队的任务完成，但是长此以往，团队成员的积极性必定会慢慢消退，彼此被同化，积累到一定时候，团队便处于瘫痪状态。
　　3、难以实施准确的个人绩效考核
　　绩效评价就是为了客观的对个人的能力、工作状况和适应性，对个人的个性、资质、习惯和态度，以及对组织的相对价值进行有组织的、实事求是的评价。它是人力资源管理的核心工作。团队作为一个整体，也有绩效，但是在团队中，传统的个人绩效考核方法常常难以奏效。这是由于团队生产具有高度合作的性质，团队成员具有很强的互补性，团队的产出是团队成员共同努力的结果。由于团队生产的特点，在团队中容易产生较严重的信息不对称现象，使得团队中单个成员的努力水平不可预测，团队绩效表现为团队成员共同努力的结果，单个成员的绩效常常无法被准确的度量。
　　4、个性化与团队合作的冲突
　　采用团对形式的一大障碍是个体阻力。团队成员的成功与否不再由个人绩效所决定。要成为一名优秀的团队成员，个体必须学会与别人进行开放而坦诚的沟通，学会棉队差异并解决冲突，学会把个人的目标升华为团队的利益。这对许多团队成员来说，是一项艰难的任务，甚至可能意味着有些成员无法完成这一任务。在下面两种情况下，塑造团队成员面临着最艰巨的挑战：1、组织文化是高度个人主义的；2、在高度重视个人成就感的组织中推行团队方式。通常组织可以通过选拔、培训与奖励等方式来塑造团队成员的合作性，降低个性化与团队合作的冲突。
　　5、员工多元化
　　员工多元化是使员工个人区别于他人的差异化的特征，包括性别、种族、民族、年龄和身体状况等。有时候也包含其他，比如婚姻状况、父母情况和宗教信仰等。目前，世界各国的员工多元化趋势都在加强。团队的成员个体间在各种因素上都存在着差异，使得团队的管理面临着新的挑战—如何管理团队成员的多元化，既尊重个体的独一无二的特性和贡献，又提高组织的共同观念。而随着员工多元化趋势的发展，陈旧观念和歧视思想会增加，在团队中对某些特定人群的歧视防碍了被歧视人员潜力的正常发挥。
　　二、如何创建高效团队
　　团队虽然是一种行之有效的群体运作方式，但其形式本身并不能自动保证高效率的运作，在团队实际运营过程中会碰到很多的问题和挑战，上面已经就高效团队面临的挑战做了一些简单的分析。团队要想真正发挥作用，达到组织的愿望，就必须创建高效的团队，高效团队的创建，必须解决团队管理中存在的问题，不断调整和完善，使团队成熟起来，下面就针对高效团队面临的问题谈谈如何创建高效团队：
　　1、确立具体目标
　　制定具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标，为团队运营设立远景。在工作过程中将共同目标转化为具体的工作要求，比如将销售商的退货率减少50%，或是将毕业班的数学成绩有60分提高到95分。确定明确的具体工作目标，让具体工作目标与整体目标建立联系，可以让团队凝结成一个强有力的整体，其原因有以下三点：一是具体的团队业绩目标能够以一种不同于企业整体任务和个人工作目标的方式来定义工作产出，每次简单的通过例行公事般的集会进行决策不可能长久维持团队的优秀业绩；二是具体的团队业绩目标能够增进团队内部明晰的沟通和建设性的碰撞；三是具体目标的可行性能帮助团队集中精力于如何获得结果。
　　2、确立适当的团队规模
　　为了使团队成员之间都能够充分了解并且相互发生影响、保证团队结构的简单化和组织目标的纯正，应当严格控制团队成员数目，一般不要超过12个人。适当的团队规模，容易形成较强的团队凝聚力、忠诚感和相互信赖感。
　　3、适合团队要求的合适成员
　　首先，要考虑成员能力、性格、角色的合理搭配，实现个人能力的优化组合，达到团队系统共用最大化。一个团队一般需要3种不同技能类型的人：具有技术专长的成员；具有发现问题、解决问题和决策技能的成员；善于聆听、反馈、拥有解决冲突及调和人际关系技能的成员。
　　其次，要考察个人的价值观是否与团队相同，以减少和避免录用后“搭便车”行为的出现。
　　再次，要求团队成员有良好的个人教育培训背景、技术技能以及与人沟通的能力。
　　最后要对不合格的成员设立灵敏的检测和淘汰机制，并准备充足的合格成员“人才库”，以保证成员的可获得性。
　　4、选择合适的领导和团队结构
　　团队应选择合适的领导和结构来协调团队成员的不同意见，并解决团队中的日常问题，例如，如何安排工作日程、如何解决内部冲突、如何分配具体的工作任务使之与团队成员的个人能力相匹配、如何作出和修改决策以及如何获取外部资源等。
　　5、建立合理的激励机制
　　团队应建立平等明晰的评价标准，让每位团队成员的贡献都可以衡量，每位成员都可以清楚地看到谁做了什么，而且每位成员都对自己的行为负责。尽管团队中有一定余地可以兼容不同工作风格的成员，但也要制定统一的业绩标准（工作效率和品质是所有成员都应当遵守的基本标准），以防止“鞭打快牛”的不公平现象，避免农团队由此引发的冲突。
　　要改变传统的以个人导向为基础的绩效评估与奖酬体系，除根据个人贡献进行评估和奖励外，还应当以群体为基础进行绩效评估和利润分享，鼓励合作而不是孤立某一个优秀的个体。除了基本的个人薪酬系统外，给团员成员的晋升、加薪以及其他各种激励都应以他们在团队合作中的表现为衡量标准。
　　工作设计方面，由于认识到团队成员的工作动力主要来自于工作本身，应采用灵活合理的工作方式，使团队成员体会到工作的意义和价值。另外，设计合理的容错规则也是一种重要的方法，例如可以规定人员创新失误的资金补贴范围。
　　6、提供足够的培训让成员体会团队带来的满足感
　　通过培训来保证团队成员价值观与团队价值观的一致，矫正团队成员的个人行为，保证团队成员工作的高效率。
　　在团队培训中，成员对新知识和信息的接受至关重要。培训已经不是传统意义上集中时段的训练，而应该是即时的、全方位的学习。要让团队成员感觉到学习的紧迫性，并把每个学习机会转变成交流和合作的机会。为此，必须制定周密的培训计划，来实现培训思路的根本转变。
　　7、将团队文化建设贯穿到团队管理的各个环节
　　首先，增强成员对团队的认同感，使团队成员为自己是团队的一员而感到自豪。如果团队成员都有“风雨同舟”、“同呼吸，共命运”的感觉，将会对团队管理非常有利。
　　其次，让每个团队成员认识到他们之间的协作以及贡献对团队的成功来说是至关重要的。换句话说，没有他们的贡献，团队将会以失败告终。
　　团队文化建设可以贯穿到管理的各个环节。比如，在绩效考核和薪酬管理方面，充分体现团队的特点，以集体的成果来决定创造的价值；把团队价值观贯穿于培训的始终；在宽松的环境中，树立团队的榜样等。总之，要持之以恒的把团队管理必须的理念渗透到每个团队成员的行为中。