21世纪是知识经济时代，人才在企业发展中所发挥的作用是不可估量的，尤其是在科技型企业这种知识型员工占比较高的企业中。当前，社会竞争激烈，科技型企业要想提升核心竞争力，实现可持续发展，就应该关注人才这一要素，强化人力资源管理，根据企业发展战略与组织规划，构建战略人力资源管理体系，将人力资源管理提升至企业战略层面，参与到企业发展战略制定及实现的过程中，以科学合理的人力资源管理策略，提升职工队伍整体业务水平，为企业赢得竞争优势。[1]
1科技型企业人力资源管理中存在的问题
1.1人力资源管理理念落后
当前，部分科技型企业，对于人力资源管理的价值认识不足，将人力认为是成本而非资源，认为人力资源管理无法转为价值，且人力资源管理观念落后，管理模式停留在人事管理阶段，管理职能局限于职工招聘、培训、薪酬发放、档案管理等内容，人力资源管理与科技型企业发展战略脱节，无法发挥出应有的价值。而且，在传统的人力资源管理模式下，人力资源利用存在诸多不合理的地方，比如说工作岗位与专业不对口、引进人才却无法发挥其才能、人力资源浪费现象严重等。
1.2人员招聘选拔机制不科学
目前，科技型企业仍沿用传统的人员招聘选拔方式，按照客观条件筛选简历再进行面试，部分企业或者部分岗位仅进行面试，这样的人才聘用方式只能考察到其学历、工作经验，无法综合考察出选拔人员的业务能力、职业素养等，招聘到与岗位人才能力、专业素质、职业素养相配套的人才。而且在岗位调动、职位晋升等方面，过于模式化，过分注重员工的资历、经验，导致领导层老龄化现象严重，团队结构不够合理。
1.3薪酬分配不够合理
当前，科技型企业中，绩效考核制度缺乏规范性，绩效考核方法、指标缺乏科学性，难以全面、客观、公正地衡量知识型员工创新性工作的共享，而且知识型员工开展创新性脑力劳动的周期一般较长，不确定工作期限，也无法确定具体成果，其绩效考核难度较大。同时，职工薪酬没有完全与绩效挂钩，没有很好地展现出知识型员工的努力程度及价值贡献，整体薪酬与市场水平比较缺乏竞争力，这会影响到知识型员工的创造性和积极性，容易导致人才流失。
1.4缺乏有效的激励机制
当前，科技型企业缺乏有效的激励机制，主要激励方式为增加薪酬、晋升职务等，员工薪酬与其职称、等级相关，与工作业绩没有太大的关联，职务晋升周期长，无法有效调动员工的工作积极性。其实，对于员工来说，激励方式是多元化的，比如说个人未来发展、参与企业决策、工作的自主性与挑战性等，但是这些诉求都被企业所忽略，导致了激励手段单一且无效的局面。
2科技型企业战略人力资源管理体系的构建
2.1科技型企业战略人力资源管理框架
科技型企业不同于一般企业，行业进入、退出的壁垒高，企业发展呈周期性波动，利润来自于创新，知识型员工比例较高，员工的主要工作为创新工作，自我价值实现意识强，对于自身发展较为关注。[2]企业应该根据自身特点及人力资源特征，明确战略人力资源管理的目标，搭建战略人力资源管理框架，培养出一支结构合理、专业素质高的人才队伍，其中既有创新能力强、团队意识强的科研人才，也有具备战略思维、管理能力强的管理人才，更有勇于开拓市场、为客户提供优质服务的营销人才，这样才能够推动企业的长效高速发展。基于科技型企业的相关特征，在开展战略性人力资源管理时，应该从价值理念入手，推动企业战略人力资源管理和文化建设的结合，构建“创新”“合作”的企业文化，将企业价值理念内化为员工的精神信念，提升企业凝聚力和员工向心力，从而提升企业的市场竞争力。知识型员工受教育程度高，采取制度化管理等刚性约束措施是不适宜的，只有当企业发展战略与员工个人发展目标相一致，同构建企业与员工的发展蓝图，才能够获得员工的认可，成功消弭不同价值取向、文化背景知识型员工之间的隔阂与冲突，在企业内部营造出积极向上、团结一致的氛围，形成一个内部团结的高素质人才队伍，让知识型员工将实现自我价值的诉求融入企业的战略发展中，自我激励、自我约束，积极、勤劳地开展创新型脑力劳动，全身心投入到企业工作中。[3]
2.2建立完善人力资源管理体制
2.2.1设计战略性的职级体系。在构建战略人力资源管理体系的过程中，应该设立战略性的职级体系，依照科技型企业运营管理需求，明确企业在组织结构及人力资源知识能力上的具体要求，经过职位分析、职类划分、职位设计、职位评估等流程，建立健全企业职级体系，合理设计工作岗位，明确岗位员工数量。在工作过程中，科技型企业应该根据产品研发、销售、服务需求，确定多层次的工作内容、职责及其评价方法，编制职位说明书，为员工的选拔、培养、绩效考核提供参考。同时，融合应用定量、定性方式，采取因素比较法、工作排序法等，开展职位评估，明确不同职位间的相互关系，构建等级框架，为员工薪资、晋升提供参考。[4]2.2.2建立战略性的人才聘用机制。科技型企业的员工流动性是比较强的，每年都可能要进行评比，企业应该秉持公平公正、公开竞争、择优录取的原则，开展招聘活动，包括校园招聘、年初招聘等，参与各种类型的招聘活动，做好宣传工作，让更多的人参与进来。把好人才引进的关卡，同时完善人才出口，畅通人才出口，增加企业人才队伍的活跃度，激发员工的工作创造性与积极性。基于企业职级体系，以及相应的职位说明书，建立岗位胜任能力模型，制定科学的岗位招聘标准，全面、客观考核应聘者的个人素质、创新能力、团队协作精神，将认同企业价值理念、专业素质过硬、勇于创新、积极进取、团队意识强的人才，引进企业，放到合适的工作岗位上，比如说科研能力强、创新能力强的人才，引进技术岗位，具有大局观、战略思维、责任心强、领导能力强的人才，引进管理岗位。2.2.3制定科学的人才培养发展规划。为了提升员工队伍整体素质，企业应该基于人才成长规律与特点，制定科学合理的培训方案，推动员工的成长与进步。在这一过程中，人力资源管理部门应该采集人事信息中员工的学历、履历、进修、培训等信息，基于企业发展战略，根据当前及未来各岗位对于人才的素质要求及工作内容，开展综合分析，有针对性、前瞻性地制订培训发展计划，结合企业工作安排，组织员工进行培训、进修等。人力资源管理部门应该加强与员工的交流，了解员工的发展愿景，引导其规划职业生涯，正确认识当前自身的素质和能力，发现不足进行补强，构建合理的企业内部衡量交流机制，为知识型员工提供技术、管理双发展通道，让员工能够找准自身在企业发展中的位置，明确努力的方向。2.2.4建立全面科学的绩效管理体系。科技型企业不能套用一般的绩效管理模式，而是应该根据企业利润来源、价值创造特征，建立全面科学的业绩指标评价体系，将企业战略目标分解为可操作、可度量的具体指标，客观、公平评估知识型员工的绩效。在绩效考核制度中，应该综合考察员工个人及所在部门的绩效，个人绩效具体包括员工的个人能力、努力程度、最终业绩、可见业绩及潜在贡献，明确绩效考核工作流程和考核周期，以绩效考核结果为依据，确定员工的薪资、福利与奖金，绩效出色的员工予以额外的精神、物质奖励;绩效不合格的员工可予以一定的处罚，形成业绩导向的企业价值理念。[5]2.2.5构建公平合理的薪酬分配体系。对于科技型企业，薪酬分配应该是以工作业绩评价为主，综合考虑职业能力、职级等因素，这样能够公平客观地体现知识型员工在技术、管理等生产要素上所创造的价值，让为企业创造更高的价值的人获得更多的薪酬，这样的薪酬分配体系，能够激发员工的工作积极性，推动企业内部的良性竞争，从而促进企业人力资源实力的稳步提升。而且，在企业的薪酬体系中，分为直接薪酬(例如绩效奖金、利润分成、股票期权等)和间接薪酬(例如福利、津贴等)两部分，员工为企业发展创造价值，企业给予员工付出相对应的回报，将企业发展与员工受益捆绑在一起，从而有效激发员工的积极性和创造性。[6]2.2.6推行多元化的激励机制。科技型企业是一个以创新创造利润为主的企业，应该推行多元化的激励机制，借助于知识型员工实现自我价值的愿景，不断激发员工的工作积极性，实现企业与员工的共同进步。员工的自我价值，不仅仅体现在薪酬上，还体现在个人的成长、职业发展、被认可被尊重及决策参与上，企业应该关注员工的诉求，采取薪酬激励、培训激励、晋升激励、荣誉激励等多种激励方式，让知识型员工在事业发展上具有更多的自主性与挑战性，让其参与到企业决策中，从而留住优质人才，保持企业核心队伍的稳定性。
3结论
综上所述，科技型企业作为国家建设与经济发展中的主力，作为国家科学技术发展的中坚力量，必须与时俱进，认清现状，根据社会形势变化，不断创新运营模式，变革人力资源管理形式，打造优质团队，研发出更多利国利民的科技成果。战略人力资源管理是一种推动企业达成战略目标的计划性人力资源部署和管理行为的模式，科技型企业应该根据自身战略目标，建立健全战略人力资源管理体系，完善职工聘用、管理、使用、岗位调动、职位晋升等方面的管理制度，最大限度发挥人力资源价值，推动企业可持续发展。
《科技型企业的战略人力资源管理体系构建探究》来源：《中国市场》，作者:邬敏
