对于企业来说，人力资源的流失是造成企业成本损失，人员流失会给企业造成经常缺人的恶性循环，对企业的人才队伍造成严重的打击，本文分析了员工流失的原因。
《中国人力资源开发》杂志创刊于1984年，作为人力资源开发与管理界最权威和最有影响的专业学术期刊，本着“服务政府、服务企业、服务科研、服务专业人士”的宗旨。始终引领着中国人力资源开发与管理理论与实践的潮流，在传播人力资源开发和管理的理论、技术与方法等方面所作的突出贡献，博得了业界人士的一致好评。
吸引并留住人才，建立杰出的专业技术队伍是施工行业战胜竞争对手的重要策略之一。人力资源的非正常流失会对企业的经营战略、品牌形象及生产效益带来重大损失。企业要做大做强，应更加关注人才流失问题。在当今整体员工流失率持续上升的困境中，基层企业人力资源工作将首先面临着新的挑战。
1 人力资源流失现状
人力资源作为最宝贵的资源之一在施工企业中的现状却不容乐观。基层施工企业的人力资源工作就更为严峻，以十九冶某专业分公司为例，经统计近几年员工流失情况，员工人数整体出现下滑趋势。2008 至 2009 年间因公司整合人数骤减，后面几年数量基本平稳，虽然每年都有新招聘人员，但人数基本上没有明显回升。
1.1 从 2008 年至今，公司共招聘 24 名应届大学毕业生，截至到现在，仅留下 9 名，(如：图 1)平均每年留下的人数不足一半，尤其是分配到各地项目部工作的大学生流失率更高。而公司每年却为招聘各大院校的人才花费大量经费。由此可见，大批新入职员工流失造成的直接成本损失是严重的。
1.2 除新招聘人员之外，企业原有人才也在大量流失。大专以上学历人数仅占公司总人数的 34.5%，中级以上职称的仅占 14.7%，人员总体素质偏低。也就是说，构成公司员工的大部分人员来自于企业的基层和普通的施工人员，这些富有经验的施工操作人员也面临流失的危机。
每年，公司都有一些技师、高级工和中级工以各种理由主动提出解除劳动合同或用强行旷工的办法离开公司。在施工管理岗位中，技术人才的流失比例最为严重，这对我公司专业技术长期深入发展带来灾难性的后果。
2 人员流失对企业的影响
2.1 员工流动过大会给企业造成很高的运营成本。企业在招聘员工时会产生一系列的招聘成本，如：前期准备、筛选简历和面试、办理录用手续等工作成本等。而企业在把员工培养成有用人才的过程中，又要花费新岗位适应期成本、培训成本及管理成本等直接成本。由于人员流失，企业又需要再次招聘，以填补岗位空缺。如此往复，便会造成经常缺人的恶性循环。
2.2 人员流失容易引起整体在岗员工的士气低落。“据有关机构估算，一个员工离职会引起大约 3 个员工产生离职的想法，照此计算的话，如果企业员工离职率为10% ，则有 10% ×3=30% 的企业员工正在找工作;如果员工离职率为 20%，则有 20%×3=60%的企业员工正在找工作。”根据 2011 年数据，按此计算方式，则公司目前至少存在 21 名隐性离职人员。由此可见高流失率会对企业人才队伍造成严重的打击。
2.3 企业品牌形象会因人员频繁流失遭受到破坏。外界人士通常会针对此种情况对企业进行负面评价，从而扰乱许多优秀人才和刚走入社会的学生对安心在公司工作的判断力，造成他们的非正确选择。严重的人员流失会对集团公司打造“西部铁军”的品牌形象造成极为不利的影响。
2.4 人员的大量流失会给企业核心技术、发明创造带来泄露隐患。大型施工企业引进大量国内外先进技术和攻关理念来解决技术难题，而拔尖人员的流失更会把在企业中学到的知识，创新乃至专利成果等带入其他同行公司，这不仅大大削弱了原来施工企业的技术优势，还逐渐降低该企业在市场中的竞争力。
3 员工流失的原因分析
3.1 新入职大学生对企业缺乏认知度，为人才流失埋下伏笔。我们在招聘大学生时对企业的宣传力度不够，往往将注意力集中在对新员工的深入了解和选拔上面，忽视了大学生对企业的认识程度。公司近 4 年来大学生入职与流失人数来说，作为一名新入职员工，由学生向职员的角色突然转变，使他们对企业的工作性质、工作环境、企业文化等方面都了解得不够充分，而且将学校课本上的理论知识转化为工作实践的复杂性与脱节事实也让他们应接不暇。这种单方的信息不对称现象使员工无法与企业融为一体，逐渐形成了目前人员的大量引进和日后大批流失并存的局面。
3.2 对管理人员缺乏合理的选聘和淘汰机制。目前，项目部及其他管理岗位的人才得不到合理配置，由于人员缺少，经常是一人兼顾多岗，造成专业技术不精或提高不快。有的高级技术人员由于机制原因，长期得不到系统的锻炼机会，几乎不可能单独负责一个项目。而在机关的一些员工虽有才干，但工作十几二十年之后，仍然不被重用提拔，这对他们的心理打击很大，严重挫伤了他们的工作积极性。不合理的选聘和淘汰机制使那些有技术、有创造力的骨干迟迟得不到施展的机会，而一些水平一般、能力不强的人员却长期占据着重要岗位，让手中掌握着技术的有发展潜力的人觉得得不到重视，逐渐对公司丧失信心，产生离开的念头。#p#分页标题#e#
3.3 工人薪酬模式单一，收入水平较低。除少数几个特殊工种采用计件工资和司机采用固定工资外，我公司对其他工人岗位都采用等级薪酬模式———按岗级设定岗位工资。各相同岗级的高级技师与技师之间的岗位系数差别只在 0.3～0.4 之间，而各同类岗级的高级工与中级工之间的岗位系数差别只有 0.2。由于大部分工种之间系数差别较小，无法体现出施工和技术岗位的吸引力，再加上较低的基本岗位工资，拔尖人才很难抵挡住外面的高薪诱惑，均纷纷跳槽。而毫无竞争力的低薪造成了我公司成为其他公司培养人才的基地，只要学到本事后，便相继离开，难以留住人才。
3.4 培训机制不完善。就员工自身而言，他们希望企业能给他们提供培训学习的机会，不断获取新的知识，不论在业务能力还是综合素质方面能得到提升与发展。而公司的多数培训，目的并不明确。公司没有系统地分析培训需求，不清楚培训项目对企业未来发展的作用，以及培训项目对企业人力资源素质和能力的提升程度，经常导致培训不足。存在的问题有：①培训经费投入少。②施工一线人员培训少。根据现状，不难看出，这些培训大多数是针对管理岗位的人员而言的，对专业技术人员的专业技能培训相对较少。③应付多，实用性较弱。培训主要集中在企业需要的资质、资格的岗位证书新取证和复审上，其他的专业技术培训少之又少。④忙而不均，培训不全。有时因项目工期紧张，有些人则放弃了培训机会，无法注入新知识和新技术，无形中拖延了人才强企目标实现。
3.5 员工激励机制不够科学。国有施工企业在员工激励认识上存在误区，他们往往注重的是职位的提升，忽视人员专业技能的发挥。很多技术型人才为了追求高薪职位，想尽办法要往管理岗位走，造成了重行政、轻技术的现象，逐渐形成了施工技术人员严重缺乏的局面。况且，优秀人才的绝对、相对收入不能体现其价值，缺乏优秀人才长期工作的激励机制，使大量的未能享受倾斜政策的人才丧失积极性。
3.6 薪酬制度不合理。收入分配不合理，缺乏公平性，主要表现在两个方面：一方面内部不公平，员工收入不能体现个人岗位、贡献和能力的大小，收入不能反映劳动差距、劳动成果大小。另一方面，外部不公平，公司员工与其他兄弟单位或同行业员工比较，在付出同等努力的情况下，物质待遇偏低。当经济收入无法体现人才价值时，人才流失也将成为一种必然。
4 管理对策
4.1 完善人力资源的选拔与配置。企业应加强对人力资源管理制度重要性的认识，鼓励员工竞争上岗，对人员选拔与配置做到真正公平合理。充分利用现代科技信息管理网络平台及系统软件收集企业人力资源信息，例如：公司每年都要上报人才统计数据至“中央企业信息资源采集”系统，还有现在正大力推进的人力资源 ERP 数据库信息收集与维护，都能为不同人员进行分类提供有力依据。此外，公司应根据实际情况确定出优秀人才、待开发人才及急需引进的人才，出台相应的优秀人才管理办法。要重视那些在本专业有突出成绩、获得集团公司及以上级别科技进步奖、省级以上工法奖、获得集团公司及以上级别表彰的项目经理、以及省级优质工程奖项的主要技术负责人等。人事部门应做好人才“备份”，即在关键岗位上，不能只设置一名员工，关键技术不能只被一两人独占，应从内部和外部着手，合理储备人才，培养人才的合作精神，降低人才流失造成的损失。同时，公司内部要建立良好的竞争机制，建立畅通的内部选聘渠道，营造良好的内部环境，有效沟通员工的思想、情感，融合员工的信念、理想，并根据企业内部的评价标准体系，提拔和调整人才岗位，使不同技能人员能发挥自身特长，使企业人力资源得到有效配置。
4.2 转变员工离职的消极情绪，减小负面评价，保存企业品牌形象。要知道：“人的心态决定着人的命运，企业管理者的心态、员工的心态也决定着企业的命运”。离职员工若对原单位存有敌对报复心理是对企业极为不利的，能极大的影响企业日后的招聘工作进行。因此，人事部门要积极寻求党群部门和团委的支持与配合，动态掌握广大员工的心理动向，必须尽可能减少员工离职后对企业的负面评价。特别是对于青年员工，在他们离职前，企业应多听取员工的意见建议，深入调查员工的离职原因并对调查结果做出反馈，做到好聚好散。
4.3 重视对员工的培养与开发。要合理规划每年的培训计划及培训内容，把培训重心从对管理岗位逐渐分散到技术岗位上去，提升整体员工的技术含量和综合素质，减少培训资源浪费。不断发掘新的人才，因材施教，帮助他们规划职业生涯，给其提供成长机会。在员工培养的过程中，不忘加入企业文化宣传，增强员工对企业的认同感和归属感，增强团队凝聚力，减少人员流失。于此同时，要积极推荐表现突出的管理人员，择优参加集团及各个培训机构举办的各类管理人员培训班，特别是岗位注册师培训班和工程硕士培训班，充实他们的理论知识，提高管理技巧，武装执业资格证书储备。除上述举措，还应注重实用性的提高，要大力开展不同专业的师带徒活动，同时鼓励师徒参加各类与其业务相关的培训，为公司人才培养计划的实现奠定基础。
4.4 建立科学的绩效考核体系和激励机制。绩效考核一定要做到客观公正，把民主打分与目标考核结合起来，不能单凭民主打分来决定一个人的工作好坏与否。也就是说，除了每年常规的“德、能、勤、绩、廉”这几个重点考核项目外，还要根据被考核对象的层级适当增加组织能力、沟通能力及决策判断力等方面的考核，作为加分项。根据综合考评结果从企业内部提拔那些平时表现好且能够胜任的人员来充实组织中的空缺职位。无疑，这样会激励企业员工的进取心和责任心，努力发挥自身潜能，提高人力资本的使用。
若能正确运用好激励方法，把绩效考核与绩效工资相结合，掌握适度的激励技巧，建立具有企业自身特点的激励机制，相信员工流失情况会有很大改观。需要注意的是，实施绩效工资，首先应针对公司所有岗位开展一次岗位测评，依据测评结果，确定各岗位的合与分，将工作量少、难度小的岗位进行合并，难度较大、工作量多的岗位，可适当进行分离，并依据调整后的岗位，分别确定薪酬标准，真正让员工体会到多劳多得、少劳少得、不劳不得，对于无法安置的员工，应开展转岗培训，调整岗位。激励机制是现代企业管理制度的关键之一。若妥善采用，可最大限度的调用员工的主动性、积极性和创造性。
“使用激励机制必须注意几个重要原则：公平原则、及时性原则、个性化原则与推陈出新原则。”下面重点探讨两种激励方式：
一是物质激励———通过工资、福利、奖金、津贴等物质激励手段来实现。对于中高层管理人员，特别是科级以上管理人员，要注意适当拉大薪酬收入的差距，采用宽带式薪酬模式(如：图 2)，合理调整每种级别与薪酬的重叠交替部分，显著呈现薪酬水平与职位高低的正相关关系。如图所示，在传统模式中，薪酬随职称的不同有严格的等级差别，且收入差距很小;而在宽带式模型中，薪酬差距被明显拉大，但不同等级之间的薪酬有交替部分。也就是说，一些初级职称的优秀人员可获得相当于中级职称人员的收入，一些中级职称的骨干员工能达到部分副高级职称人员的薪酬水平，以此类推。若根据公司实际情况，将宽带式薪酬模式加以应用和调整，可以激励非一线岗位中层管理人员的工作热忱度与中高层管理者的晋升激情。对处于技术岗位的干部，特别是企业中的工程技术专家和中青年技术拔尖人才，激励手段要把重心放在加大对优秀工作者的奖励和津贴上面，提升公司已有技术津贴、执(职)业资格津贴的发放水平，以此引导技术骨干们创先争优，激发他们的技术创新动力。对于技术工人，特别是稀有工种的技师和高级技师，津贴激励是必不可少的;除此之外，对一些获得省市级以上表彰的技术工人，要加大奖金额度，鼓励其周围的员工向他学习，争取用技术为自己赢得收益。
二是精神激励———“精神激励是指那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素，能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会等。”事业成就感等深层次的精神激励会大大增加他们的成就感和忠诚度，最终做到与企业同呼吸共命运。即使外面有高薪的诱惑，他们也会首先考虑为企业留下，因为在这里才能让他们找到自己的价值所在。
4.5 重视细节，加强对员工的关爱，开展以人为本的“人本管理”。商业教皇布鲁诺·蒂茨说得对“：一个企业家要有明确的经营理念和对细节无限的爱。”企业对员工的理解关怀，要深入到员工的自尊、价值等精神层面的深层次需要，不仅要为员工创造良好的工作环境和工作氛围，还要做到及时掌握员工的工作状态、工作情绪及个人问题等。可以尝试建立员工的生日档案，在每位员工生日到来之际寄去一份贺卡，简短几句祝福即可让他们体会到来自大家庭的关心和温暖。逢年过节时，组织员工准备一些演出节目，尽量让半数以上的员工都参与进来，并在经济上给予一定支持。另外，由于施工企业女性较少，许多新入职大学生在几年后仍无法解决单身问题，应该适当创办一些联谊活动，真心为青年着想，发挥企业服务功能，让“人本管理”的理念在细节中落到实处。同时，让企业部分人才参与重大问题的讨论、公司重大事项的决策，让员工感觉到自己是企业的核心员工，是企业的主人，对企业的核心价值和经营理念，产生认同感、归属感，激发工作的热情和责任心。只有这样，员工才能从心底尊重企业、拥护企业、热爱工作。
5 结语
综上所述，企业要促进自身的发展，不仅要提高财力、物力方面的竞争力，更要意识到人才的竞争才是真正的竞争。实践证明，宝贵人才的流失和更换的成本远比保留这些人才所花费的成本要高。因此，择好人、用好人，留住人永远是企业的生存与发展之本。我们相信通过以上原因分析及解决途径，必定会留住真心为企业奉献的员工，也必定会为企业壮大力量打下坚实的人才保障基础。
