随着现代企业管理水平的提高，绩效管理已经成为一种人力资源管理的重要手段，是激励员工，实现员工个人发展，促进企业发展的重要手段，本文探讨绩效管理在煤矿企业发展中的作用。
《中国人力资源开发》杂志创刊于1984年，作为人力资源开发与管理界最权威和最有影响的专业学术期刊，本着“服务政府、服务企业、服务科研、服务专业人士”的宗旨。始终引领着中国人力资源开发与管理理论与实践的潮流，在传播人力资源开发和管理的理论、技术与方法等方面所作的突出贡献，博得了业界人士的一致好评。
绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。
一、当前国有煤炭企业绩效考核存在的主要问题及原因
1、考核指标设计不科学，标准不明确
很多企业设计的考核指标、评价标准不科学，不合理。如在员工绩效考核中使用定性指标多，权重大;主观指标多，客观指标少，加大了考核的随意性。又如在考核等级的设计上，虽然有“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”等级，但由于各等级没有明确的指标说明，尤其是没有量化标准，难以确定它们之间的界限，考核结果除了“优秀”就是“称职”，几乎没有其他等级，致使多数人员处于一个“称职”等次，难以反映职工的绩效差异，未能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。这样不可避免地产生了两种后果：一是各部门、各单位自行其是，标准有差异，结果无可比性;二是不制定具体标准，必然会大量的掺杂主观因素，考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评分，难免受个人喜好因素影响。
2、考核目的认识不清
当前，人们对绩效考核普遍的看法是绩效考核对员工过去一段时间的绩效表现进行打分，并将打分结果运用到薪资、晋升、培训等人事决策中，体现绩效激励和绩效惩罚，使表现优秀的员工得到激励，使表现较差的员工得到惩罚。也就是说把绩效考核看成了是奖优罚劣的行政手段，管理者这么看，于是就按照这种思想操作绩效考核，员工这么看，就是采用各种手段，以获取考核高分。最终，绩效考核成为大家最不愿意触及的事情，考核成了累赘，成了额外的工作负担，甚至给企业带来管理矛盾，最终会影响企业的战略发展。
3、绩效考核信息沟通不畅，反馈力度不够
绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。大部分煤炭企业由于受长期的封闭式的管理制度的影响，缺少与一般员工面对面地就绩效考核过程与结果进行客观的探讨，因而员工根本不知道考核过程及主管对他的考核评语是什么，更不晓得如何改进工作。由于缺乏与员工的有效沟通，致使制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，绩效评价不现实，考核结果难以信服等，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的人力物力，结果不了了之。
4、全员参与程度不够
很多企业由于绩效考核的意识不到位，没有实现全员参与制，员工没有参与到企业考核管理中去，对企业绩效考核的目的，以及个人的考核目标不明确或不了解，考核制度的建立及考核指标的选择没有通过职工大会讨论，没有建立良好的绩效管理制度，而是采用较随便的办法;或者没有根据企业的发展及时调整考核方案等，种种问题使绩效考核管理方法难以有效实行。
二、解决问题的对策
那么如何走出煤炭企业在绩效考核所遇到的难题和问题，使绩效考核真正有效，我认为应做好以下几方面工作：
1、建立科学的考核制度
首先，需要进行科学的工作分析。企业应切实科学合理地根据公司的发展规划、组织结构，对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，确定薪资结构等，对员工的岗位进行有效的分析，这是有效考核的前提。其次，确立企业的工作目标，将员工的目标与企业的目标统一起来，任何一个职位的工作人员，尤其是经营管理者，所确定的工作必须对公司的目标、策略、发展有所贡献，将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来。第三，借鉴新的科学考核方法，如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合绩效管理IPM等方法的借鉴。第四，考核周期系统化，平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。为了切实发挥目标管理导向的绩效考核制度的效果，年度总评除了给予员工合理的绩效评价之外，更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力，建议其应接受的训练及发展目标，以有效地提高其工作能力与发展潜能。
2、做好相关人员的培训工作
绩效考核制度虽然只是一套书面制度，但是在具体实施过程中需要各级主管人员具备绩效考核的各项技能，如确定工作目标的技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等，这些都需要培训。通过培训，使人本管理成为大家的共识，从而想方设法地发掘国企中蕴含的丰富的人力资源，达到考核的预期目的。
3、强化考核组织建设，保障绩效考核实施
科学的组织机构是管理措施得以实施的有力保障。要使绩效考评科学、合理、有效地实施，首先要在组织建立上进行改革和改良。笔者根据调查研究，认为在绩效考评中应采取三级组织考评机制，即:决策组织、执行组织和监督组织。决策层为绩效考评的最高组织机构，负责考评政策制定;执行层为具体考核方法的制定和执行机构，负责考评资料的收集、整理，考核指标的分析;检查考核监督部门，负责检查决策层和执行层工作的过程和质量。三层考核组织职责分明，相辅相成，才能共同保证绩效考评的有效进行。
4、加强有效沟通，保证绩效考核实效
沟通在绩效考核中的作用非常重要，在一定程度上说，绩效管理工作的成败取决于沟通。在设计阶段进行有效的沟通，可以了解员工的要求和想法，减少考核的主观性和片面性;在考核实施过程中的进行有效沟通，既可以为做好考核工作打好基础，又可以在考核过程中通过与员工面谈，了解员工的工作业绩和工作困难，做到考核结果的客观公正;考核结束后及时进行有效沟通，可以使员工了解组织对自己的评价，以便发扬成绩，查找不足，改进工作，提高效益。
5、确立良好的考核指标和规范的考核制度
管理人员对于绩效考核的态度也显得十分的非常重要，管理者应建立一套完整的绩效考核指标，管理人员可以根据这一规则，与技术型员工沟通，通过规则条例制定绩效考核的指标和考核的内容，并根据企业的发展方向制定短期、中期、长期的战略型的技术型员工绩效考核指标，随着社会经济需求的发展不断的修改。对绩效考核要有着明确的时间周期规定，不是管理者想测评的时候才开始绩效考核，这样使得绩效考核有一定的周期性，对于前一考核结果的消化和问题的解决起到一个促进的作用，这样更利于后面的绩效考核的实施成果。
总之，国有煤炭企业在实施绩效考核时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进国有煤炭企业不断发展。
