人力资源管理是企业管理的重要组成部分，企业的发展离不开人才资源的合理分配与利用，通过合理有效的规划，通过对员工的培训、考核、激励等一系列的过程，激发员工的工作积极性，为企业创造价值，同时，也实现个人职业的发展。
《中国人力资源开发》杂志创刊于1984年，作为人力资源开发与管理界最权威和最有影响的专业学术期刊，本着“服务政府、服务企业、服务科研、服务专业人士”的宗旨。始终引领着中国人力资源开发与管理理论与实践的潮流，在传播人力资源开发和管理的理论、技术与方法等方面所作的突出贡献，博得了业界人士的一致好评。
人力资源管理是企业管理的根本,也是企业发展的最关键因素。当前,煤炭企业在人力资源管理中仍然存在着一些问题,煤炭企业应结合自身实际,在尊重知识、善用人才的前提下,采取创建最佳企业文化、建立科学的奖惩机制、加强绩效考核等措施,深化对人力资源的开发与管理,最大限度地发挥职工的内在潜能,并努力使其成为助推煤炭企业发展的强劲动力。
近年来,受市场经济的冲击和影响,煤炭企业之间的竞争越来越强烈,尤其是人才之间的竞争已经成为企业竞争的焦点,企业对人才的需求越来越大。然而,就目前的状况来看,煤炭企业在人力资源的管理中仍然存在着一些问题。如在人力资源配置上的“一线紧、二线松、三线庸”现象屡见不鲜;由于专业技术人才缺乏、人员整体素质欠佳,导致结构失衡、分布不够合理,学非所用、用非所学现象普遍存在;还有考核制度和管理机制不够完善,造成工人工作热情不高等。这些问题严重制约了煤炭企业的发展。那么,作为煤炭企业该如何结合自身实际,在尊重知识、善用人才的前提下,采取相应的考核办法和具体的管理措施,来加强对人力资源的开发与管理,最大限度地发挥出职工的内在潜能,并努力使其成为助推煤炭企业发展强劲动力,笔者认为,应该从以下几个方面入手。
1 提升企业凝聚力,减少技术人员外流。
当前,受多方面因素的影响,煤炭企业在招聘专业人才方面遭遇到困难与尴尬局面,有些采矿专业的毕业生根本不愿到煤炭企业工作,甚至于企业原有职工尤其是专业技术人才流失现象也日趋严重,人才短缺成了煤炭企业所面临和亟待解决的一个大问题。
如果说企业文化是企业经营活动的“统帅”和企业活动的思想指南,那么,人力资源应该是企业发展的关键。因此,企业应该遵循“以人为本”的理念,通过创建最佳的企业文化,加强凝聚力。从强调以物的管理向以人的管理转变,只有当职工对企业文化接受、理解和认可时,才能将被动的约束与规范变成职工的自觉行动,才能以健康向上的企业文化来丰富职工的团队精神。作为企业的决策者,首先要树立“尊重知识、善用人才”的思想,把人作为企业的第一资源,高度重视并施以人性化管理,以此来提升职工的奉献意识。在实际运作过程中,要注意协调好人与人之间的合作关系,鼓励竞争,挖掘潜能,积极调动职工的创造热情,让他们对企业产生强烈的归属感。同时要舍得资金投入,加强对技术人员的在职进修。必要时还可以结合煤炭企业实际,制订具有企业特色的学习计划,侧重培养特殊人才。这不仅关系到企业的生存与发展,而且能够有效地减少技术人员外流。
2 建立科学奖惩机制,有效利用人力资源。
“重赏之下必有勇夫”是古代兵家在作战时为达到某种目的所采取的一种激励手段。这一理论如果应用到企业管理当中同样具有一定的实用价值。
企业实行激励机制的最根本的目的是正确诱导员工的工作动机,使其在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。因此,企业在处理利益关系的问题上,既要考虑经营者的利益,又要考虑职工的合理需求,进而建立科学有效的奖惩机制。此时,如果能把物质激励和精神激励有机结合起来,做到赏罚分明,就更加有利于企业经济效益的提高和人力资源的开发。
回顾煤炭企业的发展历程,受长期的计划管理模式的影响,煤炭企业人力资源管理体制仍然留有深刻的行政管理的印记。由于专业技术人员地位、待遇与管理干部相比存在差距,致使许多专业技术人员主动脱离了原有发展空间,去刻意寻求“仕途”之路以获得较高的经济收益[1]。这种“错位”的选择,便是企业内部激励机制缺乏或不够完善的原因所致,从而严重影响企业技术的进步。由此可见,企业有必要针对这一状况重新审视分析,构建符合现代企业薪酬管理的薪酬体系,设立职位分析、职位评价、职务薪酬、能力分析、能力定价、能力薪酬等科学合理的分配制度。在人才引进上,树立“不为所有、但为所用”的观念,既要引进矿井急需的技术型人才,也要引进投资型、管理型、经营型等人才。而且要对人才资源的配置进行优化,以激励为重点,有效开发和利用人力资源,在留住人才的同时最大限度地发挥专业技术人员的内在潜能,为企业创造更多的价值,进而彻底解决职工的思想问题,确保企业和谐发展。
3 加强绩效考核,促进企业持续发展。
绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”,它是指用人单位采用各种科学的定性和定量的方法,对员工所做的工作及其产生的实际效果、对企业的贡献或价值进行考核和评价,是企业人事管理的重要内容,更是企业管理强有力的手段之一。其目的是通过考核提高个体工作效率,最终实现企业的目标[2]。事实上,人力资源的管理过程就是人力资源管理制度及其技术的实践过程。而作为企业人力资源管理中的一个重要环节———绩效考核,恰恰是这一过程的枢纽和核心。在人力资源管理中,它不仅可以起到调整薪酬和绩效奖金分配的作用,而且能优化企业的人力资源,营造企业与员工共同成长的组织氛围,充分发挥团队精神。
科学地进行绩效考核,是煤炭企业人力资源管理中一个十分重要的基础工作,是员工薪酬分配、岗位竞争的中心管理环节。煤炭企业员工的工作绩效,主要由技能、机会、激励、环境等因素决定,具有多维性、多因性和动态性的特点。在推行岗位技能工资制和绩效工资制度时,必须明确员工对企业经济效益的贡献度,让其真正感受到自己在企业中的价值和作用,充分调动每一名员工的积极性和创造性。切实把有突出贡献的技术工人和科技人员的贡献与收入挂起钩来,实行一流人才、一流业绩、一流报酬、一流使用,使知识价值、人才价值在政治待遇、经济待遇和生活待遇上得到充分体现。同时,对于那些脏、累、苦、险的第一线岗位,要采取工资福利的倾斜政策,给予多种奖励,使其感到有付出就会得到相应的回报。
4 结语。
在知识经济时代,人力资源对于企业的发展起着至关重要的作用。作为煤炭企业,更要牢固树立以人为本的观念,把塑造一支结构优化、素质优良、精干高效的人才队伍放在企业战略首位,切实加强人力资源的开发与管理,使其成为助推煤炭企业发展的强劲动力。
