基层供电企业人力资源管理模式的几点思考

　　摘要：本文首先介绍了人力资源、人力资源管理以及人力资源管理模式等概念,然后比较分析了不同供电企业人力资源管理模式,接着通过问卷调查和访谈比较了各供电企业人力资源管理各个模块的现状资料,在此基础上提炼出了几种供电企业人力资源管理模式,最后,从组织结构、工作分析、薪酬制度和绩效管理等方面比较了供电局人力资源管理可持续发展的措施。
　　关键词：供电企业，人力资源管理，问题与对策
　　
　　随着我国市场经济与电力体制改革的深入，供电企业已经进入全面竞争的时期，供电企业如何适应由传统的计划经济向全面市场经济转变，如何在激烈的市场竞争中立于不败之地，这就要求供电企业必须要打造符合自身特色的核心竞争力。比如在2005年初与2009年初，由于电煤价格飞涨，各供电企业遭遇严峻的经营形式，当时南网曾召开过一次较大规模的供电企业座谈会。当时，大多数供电企业经营状况艰难，南网与华电两大电力集团出现整体性亏损，其他供电企业利润也大幅下滑。同时我们通过对多家供电企业的调查和访谈，可以发现现有供电企业在人力资源管理方面显现了不少与目前的环境和市场形势不相适应的问题，这些问题如不能得到及时有效的解决，必将制约我国供电企业的深入改革和健康发展。
　　一、供电企业人力资源管理模式调查
　　1、问卷设计和样本选择。本次调查采用了供电企业调查问卷法，样本的选取方法为非随机抽样法，调查所选择的样本为广东省内的10家供电企业。
　　2、调查结果
　　（1）组织结构。当前煤炭企业主要采用了三种组织结构模式：直线制、直线职能制和事业部制，直线制最大优点就是结构简单，上下级之间等级明确，缺点是同层次部门之间联系沟通困难，员工数量较少的企业比较适合使用；直线职能制对于每一个管理层都设置了必要的管理部门，但是却增加了管理人员和费用；事业部制能有力调动各事业部门积极性，强化各个事业部的财务核算，但有可能会导致各部门内部机构的重复设置，煤炭电力企业采用事业部制属于比较少见的情况，但是按照盈利部门不同进行划分也具有实际意义，例如除了主业煤炭发电外，其安检公司、建筑安装公司也有承接其他单位的设备安检或者设备安装调试。
　　（2）工作分析。一般来说企业进行工作分析的主体包括人力资源部门、各职能部门和专业管理咨询公司，其优缺点各不相同，选择企业人力资源部门最大的优点就是该部门对企业整体情况比较熟悉，沟通简单；而由企业各职能部门进行工作分析，时间上可能速度较快，但是部门之间可能缺乏联系；由外聘管理咨询公司来进行工作分析，可能更加标准化、更加符合管理规范，但是耗时，并且成本较大。对于工作分析的结果，毫无疑问要企业能够综合运用于企业管理各个方面。
　　（3）薪酬制度。从煤炭电力企业来说，一般是根据岗位变动、个人业绩大小以及公司利润大小来调整，依据岗位变动调整操作简单，但是不利于调动职工积极性，有才能的员工跳槽频繁；根据个人业绩大小调整，可以调动员工积极性，规范员工行为和价值导向，但是如果采用此种方法，必须要有严格的绩效管理制度，要有系统的绩效档案，如果员工绩效改进而调整不及时反会挫伤职工积极性；根据利润大小调整可以使得员工的工作与努力方向最大限度统一到企业发展中，但是企业利润如果不稳定会导致工资的不稳定。
　　（4）绩效管理。绩效考核方法多种多样，对于企业来说不一定最新的就是最好的，要根据自身特点或者行业特点选择最适合自己的，从供电企业调查情况来看，采用量表考核法，方法简单易行，但是考核不系统，不能全面反映职工的情况。关键绩效指标(KPI)法能够比较全面考察职工，指出员工下一步工作需要改进的方向，但是需要设计严格准确的指标体系，关键指标选取不准确或者产生错位，反而会使绩效考核无法进行或者难以达到考核的目的。360度考核法公开性和透明度最高，涉及人员也较多，但是考核步骤较多，时间较长，而且主观性判断较多。
　　二、供电企业人力资源管理模式存在的问题与对策
　　通过上述调查，我们可以发现，在一些老国有供电企业，冗员过多，人员素质参差不齐，人员配置不合理，高层次人才流失现象严重。造成这种现象的原因是多方面的，但是一个关键因素是我国的电力体制从诞生初始就是笼罩在计划经济体制下，传统计划经济体制下的人事管理是不公开的，是不考虑竞争、发展，不符合现代企业管理要求的。
　　1、 存在的问题。从组织结构来说，有些老煤炭电力企业组织结构庞大，除了生产部门外，还有三产部门，而且这些三产部门不仅不能为企业发展提供有效支持，还耗费大量成本养活“庸人”，部门之间形成利益小团体，为了部门利益损公肥私，企业发展背负沉重的包袱。
　　从工作分析来看，有些企业没有做过完整规范的工作分析，不能为电力生产和岗位设置提供有效的支持，岗位设置具有随意性，有些企业虽然有工作分析并且有了岗位说明书，但岗位说明书不够规范，有的岗位说明书有责任却没有相应的权力，有的岗位说明书有权力却没有什么责任，有的没有写明工作的内容，造成职工日常工作无据可依，工作随意性很大。
　　从薪酬制度来看，有些企业的薪酬制度还是停留在计划经济时代的岗位工资制上，工资制度既没有内部公平性，又缺乏外部竞争性，工资结构不合理，有些企业重管理轻生产，对于一线职工的需求考虑较少，导致大量一线技术骨干流失，有些企业还出现了职工集体跳槽的情况；有的企业的工资“随意性较大，领导高兴了就多发，不高兴了就少发”，工资制度不能和绩效考核、企业发展情况有机结合。
　　从绩效管理制度来看，有些企业不能全面了解绩效考核的含义，有的“考核完了就了事”，将制定计划然后考核计划的完成情况当作绩效管理的全部内容；有些企业绩效管理缺乏战略
　　目标的牵引与指导，绩效考核体系缺乏战略目标的有效牵引。
　　2、解决对策。随着我国改革深入进行与社会的核心发展，这就要求我们在企业人力资源管理中寻求“人”与“工作”的相互适应，把员工的个人发展和企业发展有机结合在一起，树立以人为本的管理理念。对员工的管理与开发并重，在管理中要让每个员工明确自己的工作范围和工作职责，完善工作分析，制定规范的岗位说明书。同时要关注人才的开发，这对于企业的员工培训提出了更高的要求，要从企业发展战略的高度出发，培养高素质复合型人才，要指定系统完善的人才培养机制，加大培训力度。要制定系统全面的考核制度，完善考核标准，更为重要的就是加强执行力的建设，有很多企业有制度，有标准，但是一用到实际就走样，这就是因为对于企业管理制度执行不力，要做到“有法必依，执法必严”，不能在管理中搞人情、拉关系；要建立完备的绩效考核档案，对每位员工职位的升迁、工资的调整等都要做到有理有据，公平合理；绩效考核结果要公开，要将绩效考核结果和员工的利益挂钩，绩效考核要做到奖优罚劣。要对培训后的员工实行有效的管理，使他们在培训中的技能有效应用于工作，使他们的成绩得到有效的确认，并通过物质或者精神激励使得员工对企业产生认同感和归属感。
　　总之，供电企业要搞好人力资源管理，必须要掌握科学的管理知识，要把人力资源管理放到企业发展的战略高度，从而使人力资源管理为企业发展提供强大的动力和不竭的发展源
　　泉。
　　
　　参考文献：
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　　[2]何少辉：建立适应国有企业改革与发展的培训体系[J].中国人力资源，2005
　　[3]杰弗里.梅洛：战略人力资源管理[M].中国财政经济出版社，2004