摘 要：互联网的发展尤其是移动互联的普及，对银行的渠道管理提出了新挑战。银行既要在线上应对手机在银行网络中重要性日益上升、带来的渠道从银行专有到客户随身、产品由繁入简和从实到虚、客户关系管理从单点联系到随时在线等新转变，又要在线下推动原有庞大的物理网点的智能化转型，通过创造场景、突出营销服务，重新定位网点功能。
关键词：济南职业学院学报,互联网金融,银行,渠道管理,网点转型
互联网的发展尤其是移动互联的普及，对银行的渠道建设提出了新的挑战。银行既要面对手机在银行网络中重要性日益上升、带来渠道管理、产品形态和客户关系管理的新转变，又要推动原有庞大的物理网点的智能化转型，重新定位网点功能。
一、线上：手机成为银行网络的重要端口带来新挑战
(一)渠道：从银行专有到客户随身
在前互联网时代，银行的渠道是专有的，不仅网络是封闭的专网，渠道所有的端口都是银行的设备，比如网点、ATM、POS。在互联网时代，网上银行的发展使得客户的PC机成为银行渠道的重要端口;在移动互联时代，智能手机成为银行网络的重要端口，并且在银行渠道中的重要性日益上升。美国著名银行专栏作家Brett King指出：“银行不再是你要去的地方，而是你要做的事”(Banking is no longer somewhere you go， but something you do)[1]。
从数量来看，2013年末，全国银行业金融机构有20.9万个网点①;2014年末，全国有61.49万台ATM，1593.50万台联网POS机②。但是，手机银行客户端的数量更为巨大。建设银行和工商银行手机银行客户总数已经超过1亿户，交通银行、农业银行、中国银行客户总数也超过5000万户。股份制银行中，招商银行、光大银行超过1000万户、民生银行超过800万户，仅是上述8家大中型上市银行的手机银行客户数就超过4亿户③。
银行渠道终端从银行的专业设备变为客户的通用设备，从固定变为移动，对银行渠道管理带来了巨大挑战。首先，银行管理更加扁平。以往是总行――分行――网点――客户的多层级管理，现在变成了银行――客户的两层级管理。其次，客户即渠道。手机移动端越来越成为银行业务的主要入口，银行自建渠道或者自有渠道的重要性下降。第三，渠道建设硬件投入的重要性下降，软件开发的重要性上升。第四，业务交易从银行柜员操作变为客户自己操作，客户对交易响应速度要求上升，银行需要整合内部流程，整合各个产品的交易系统，减少客户按键次数，流畅交易页面切换，更快速地完成交易、返回信息。第五，客户身份确认由当面变为远程，从强实名变为弱实名，安全风险管理的重要性上升。第六，后台系统支持的要求进一步提高。在渠道端口都是银行自有的情况下，交易流量是可控的，即使出现高峰，也体现为客户的排队、而不是系统的拥挤。但在客户手机移动端直接连接银行系统的情况下，银行无法对进入系统的流量进行控制，系统压力和宕机风险加大，基于自有服务器的系统架构已经不能适应新形势需要，云计算等新技术的引入成为现实而迫切的议题。
(二)产品：由繁入简，从实到虚
传统银行讲的是“产品线”，产品线不断细分，每一个产品线又有多个产品，功能重复，差别细微，不要说客户，连银行本身的职员都不一定搞得清楚。单就讲信用卡，每一家银行都有多个系列，一个客户有同一家银行的多张卡很普遍。
反观具有互联网基因的第三方支付产品，都是功能高度整合的。以支付宝为例，既有支付、转账、收款等基础功能，还有理财(余额宝等)、国际汇款、信用卡还款、交水电费、手机充值、网购代付、记账本等扩展功能，还有打车、买彩票、电影票、飞机票、境外退税等场景性功能。
随着智能手机日益成为银行业务的主要入口，银行必须将各类产品整合到一个APP中，以此让客户更好地识别和进入银行，也能够让客户全方位地使用银行服务。因为如果有多个APP，势必会增加客户的识别难度，也会使银行产品分散于各个APP中。
但是，这种整合恰恰是传统银行与第三方支付的差距。第三方支付中领先的支付宝、财付通都只是唯一的APP，但是银行却是多个APP。笔者2015年1月17日在Apple APP Store中的搜索，部分银行的APP数量如下：工行4个、农行2个、中行25个、建行5个、平安12个、民生6个、银联17个。
除了入口的唯一性对产品整合的要求，银行产品还出现了以下三方面的重大变化：
一是交易门槛降低。余额宝的1元起投完全拆除了理财市场的门槛，使理财市场的客户从家庭月收入1万元以上的5000多万客户扩大到月收入1万元以下的近2亿客户[2]。
二是交易速度加快。互联网使社会生活速度加快，也使得客户等待的耐心下降。客户需要快速完成交易，并即时得到反馈。这就要求银行交易全流程电子化处理。对于目前需要人工审批的信用类产品，未来的发展将是两大方向：或者是事先识别客户，主动提前给予授信;或者是采取基于大数据的风险评估模型，在客户申请时自动计算其风险评分，并即时给出同意与否的结果。
三是产品的载体从实到虚，即从实物载体到虚拟产品。银行传统上的存折、存单、交易传票已经在很大程度上电子化，相当一部分客户在交易时已经不需要。随着手机作为电子钱包的功能越来越完善，信用卡也将虚拟化成为手机功能的一部分。实际上，相当一部分网上支付已经是基于信用卡、但是不需要实体卡了，比如快捷支付。在NFC支付标准统一之后，当手机可以作为线下支付的载体时(比如支付宝，已经实现了扫码支付)，信用卡虚拟化的进程将大大加快。
(三)客户：从单点接触到随时在线 当客户的手机成为银行渠道网络的一部分，客户与银行的联系就从过去间断性地利用银行终端，转变为随时随地都可能与银行进行交易或交流。这种接触方式的改变，提高了客户与银行联系的便利性，也提高了客户金融交易的频率。根据一项调查，普通人一天中使用APP的时间平均大约为94分钟，收发电子邮件可能达到每天100次，每月使用手机银行20-30次，每月使用网上银行7-10次，但是一年中到银行网点只有几次。以前客户可能间隔一定时间才到银行办理业务，现在一天进行几笔支付交易很正常;传统的定期存款最短三个月，现在做银行理财是按天计算;以前贷款的客户数量少、并且一辈子就一两次，现在网上借贷随借随还已经逐渐普遍。
客户交易频率的提高，强化了金融“刚需”的性质，同时也为挖掘客户需求、识别客户风险提供了更多的可能和依据。
客户与银行关系变化的另一大特点是从交易到互动。与移动互联的社交化趋势相适应，客户不仅关心具体交易的执行和完成，而且还需要在出现问题时即时与银行沟通解决方法，或者在办理理财、跨境、信贷等复杂业务时与银行进行交流，获取决策所需要的充分信息和专业建议，甚至是与银行客户经理进行个性化、生活化的沟通。这种变化既为银行深化客户关系、推送业务信息、挖掘业务机会提供了空间，也要求银行学会在与客户在随时互动中满足需求和进行动态的客户关系管理，倒逼银行对服务流程进行根本性的改进，以做到集全行智慧支持客户经理的前线服务。
在客户大幅度降低到网点的频率的情况下，电话呼叫中心是目前客户随时与银行联系的主要方式。但是，由于客服人员接听电话的随机性和陌生感，客户(尤其是中高端客户)难以进行持续、深入的沟通。因此，银行需要建立一个专门平台来提供与客户进行联系的渠道，为客户经理提供与客户持续性的联系，并以消除客户通过微信、QQ等公共平台进行沟通的不安全感，保证金融交易信息的私密性。
在这方面，工商银行已经先行探索，于2014年12月推出“融e联”即时通讯平台，为客户提供语音、文字、图片、视频等方式的即时通信服务，并在客户经理、呼叫中心、行内单位和行外客户之间建立起交流圈，形成信息急速汇集、快速传播①。
二、线下：物理网点的智能化转型
在互联网金融的冲击下，作为线下渠道中最重要的银行网点，需要重新转型。比如，工商银行在全国的智能网点已有7家，建设银行在12座大型城市的智慧银行已经开业，中国银行也将在2015年重点布局智能网点[3]。
与传统银行网点相比，智能型网点更注重客户体验，对业务流程也进行了再造。具体来说，客户可在网点自助了解银行产品、办理业务，同时，在流程方面也由人工向智能方向发展，铺设了智能设备、VTM(远程视频柜员机)等。
根据笔者的观察，目前智能网点的定位主要是“连接线上”，包括更多的智能设备、产品二维码扫描墙、远程视频服务等等。其出发点是希望通过智能转型，将传统网点接入互联网线上，以发挥原有的、已经有巨大投入的线下网点优势，实现O2O线上和线下的协同。但是，无论是从线上到线下，还是从线下到线上，从来就不是简单的复制和迁移，而是应该针对网点功能变化趋势、创造出特定场景、提供差异化、有价值的服务。传统银行网点在转型中，需要思考以下几个关键问题：
(一)连接还是场景
在手机日益成为银行网络的渠道端口的情况下，传统网点的转型已经不能从渠道的角度考虑，不能以“连接”或者以“渠道端”为出发点，而必须以“场景创造”为出发点。
在客户手机成为银行渠道入口的情况下，银行要做的应该是让客户尽可能地通过手机获取信息、办理业务，而不是让客户到银行网点进行“再连接”。在信息传递速度日益加快的今天，银行应该是让客户通过自己的手机即时获取信息和进行交易来提升客户体验，而不是让客户到网点来体验银行服务。从另一个方面来看，在智能手机功能快速发展的情况下，银行投入巨资打造的智能网点，其新颖性将很快消失。
场景创造应该从两个方面考虑：一是从客户被动的角度考虑，哪些业务办理或者信息沟通是线上无法处理或者效果很差、客户需要到网点来办理的，银行如何在网点为其高效地办理;二是从银行主动的角度考虑，银行如何有针对性地吸引目标客户到网点，进行深度沟通，通过提供个性化的服务挖掘业务机会。甚至网点只是体现银行存在的标志，只是客户经理办公的场所，客户经理依托网点扩展场景，走出去上门为客户提供服务。
场景创造和连接线上两种不同出发点对网点的环境、设备和人员的要求是完全不同的。前者需要营造交流的氛围，提供一对一的服务，对人员素质要求更高，信息展现或者交易办理不是主要的，甚至可以完全在客户的手机上进行。后者则是以设备智能化为重点，展现的客户面前的是各种自助智能设备。
未来，在“人机交互”成为主流的情况下，网点不再成为交易的主要场所，而是成为银行与客户之间“人人交互”的主要平台，成为客户经理“走出去”就近服务的支撑节点，通过场景创造和扩展，体现独特价值。
虽然，目前银行客户的交易习惯仍然处于从线下到线上的转型当中、网点的交易性、查询性、解决问题性的服务压力仍然很大，银行为手机客户端提供的服务和交易仍然有限，银行网点转型完全基于场景创造还不现实。但是，银行应该认识到移动互联网时代网点转型的连接线上和场景创造两种不同出发点的差异，并在实践中逐步探索场景创造，发挥网点的独特价值。
(二)业务交易还是营销服务
传统的银行网点主要有四大功能：一是交易，办理各种业务;二是获客，即营销拓展新客户;三是解难，帮助客户解决各种问题;四是为客户提供个性化的方案设计和增值服务。
目前，一般性的金融信息已经是线上随手可得，在不远的未来，银行支付、汇兑类交易将陆续标准化和线上化，小额贷款和投资的线上化程度也会迅速提高。从支付交易结构可以看出，容易线上化的信用卡交易和汇兑业务的笔数占到了非现金支付笔数的99%;移动支付的交易笔数更是保持了三位数的增长，占非现金支付笔数的比例从2013年的3.34%，仅三个季度就提升到7.92%。从现金交易来看，随着网络支付的发展，其需求也是逐步下降的，这从M0供应量的变化就可以看出，2011―2014年M0增长率分别为13.71%、7.71%、7.16%、2.88%①，下降趋势明显。在这种趋势下，银行网点的业务交易和信息提供的功能将逐步弱化。
根据抽样调查显示，50.4%的用户是在营业厅看到或听到有关手机银行的介绍，71.0%的用户是直接到营业厅开通手机银行的②。这说明在互联网金融逐步普及的过程中，在监管机构对开户要求还滞后于技术发展的情况下，客户还是需要从传统的入口进入网络金融世界。
为客户解决诸如ATM吞卡、折卡挂失等问题也是当前网店的基本功能，也是需要通过电子化提升客户体验的重要方面。随着支付类产品的电子化、虚拟化，随着存款、信用卡成为手机中的一个APP的时候，网点这方面的服务需求将大幅下降(毕竟会有一部分年龄偏大的客户拒绝使用手机银行)。支付宝已经是很好的例子。
随着金融交易自助程性和金融信息可获得性的提高，交易操作和一般性的信息提供已经不是客户到网点的目的所在，未来网点应该主要着眼于为客户提供个性化的产品设计和增值服务，尤其是涉及到信用风险和市场风险管理的、对于客户而言需要审慎决策的大额贷款和投资服务，为客户解决复杂问题、提供个性化服务、深化客户关系将成为网点工作的主流。
参考文献：
[1]Brett King.Bank 3.0[M]. John Wiley & Sons， 2013.
[2]波士顿咨询公司(BCG).互联网金融生态系统2020――新动力、新格局、新战略[EB/OL].http：//wenku.baidu.com/link?url=2YNdGqPRUfxGzPL6SYsCrBvMF_XYKRPjybH-RGzzx1wgnzQF32T8uz2aDJzfGQHG51RsF nKtNnw7nvYG0WD
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[3]余思.银行做智能银行，形象工程or客户需要[N].经济观察报，2015-02-07.
