民营建筑企业实现跨越式发展的战略探讨

摘要：民营建筑企业在成长的过程中不可避免地会面临着这样或者那样的瓶颈，必须采取积极有效的战略以实现企业的跨越式发展。笔者根据国内外建筑业的发展趋势，提出民营建筑企业实现跨越式发展的战略，包括：集团化战略、多元化经营战略、人才集聚战略、形象建设战略。
　　关键词：建筑企业；民营企业；跨越式发展
　　
　　民营建筑企业在成长的过程中不可避免地会面临着这样或者那样的瓶颈，但这些瓶颈并非不可克服[1]。企业如果针对产生的瓶颈问题，采取积极有效的前瞻性战略规划与实施，民营建筑企业同样可以突破瓶颈，成功实现跨越式发展[2]。根据国内外建筑业的发展趋势，笔者提出民营建筑企业实现跨越式发展的战略如下。
　　1集团化战略
　　集团化战略是指企业采用母子公司结构体系，从事同一行业或多种行业的业务经营，以实现企业经营目标的一种战略。母子公司都是独立的法人实体，母公司具有控股公司的性质，是子公司的股东，以投资者的身份对所属子公司进行参股或控般，各子公司实行独立经营、独立核算，母子公司之间以资产为纽带，实行资本运作。集团化战略的有效实施能够促使规模较大的民营建筑企业实现进一步跨越式发展，具体可从以下两个方面实施：
　　(1)建立一级独立法人的专业化子公司。例如可将将下属电梯公司、机电公司、房地产公司、装饰装演公司、市政公司、消防公司、建筑设计院、建筑工程质量检测中心等下属单位改制为独立法人的专业子公司。专业子公司实行自主经营、独立核算，以将该专业做专做精为目标。
　　(2)建立独立法人的地区子公司。例如，企业可在市场所在地进行注册，成立具有一级施工资质的独立法人的地区子公司，使企业真正融入当地市场，实现企业的城市化；地区子公司建立后，将是企业在该地区的成本核算中心，人、财、物的调度中心和区域管理中心，同时也能有效提升管理层次，缩短管理半径，实现管理的扁平化；母公司对地区子公司进行控股，按照控股公司规范运作，子公司的法人代表和财务总监由母公司委派，子公司高管层的参股比例必须达到子公司总股本的40%以上，子公司法人代表和高管层先前在母公司的股权分红权也转入其所在的子公司，同时以股权奖励的方式代替现金激励[3]。地区子公司的建立主要是通过企业内部“裂变”，即把公司所属的地区分公司建成独立法人子公司而实现的;而对企业不能直接进入的市场，则通过兼并该地区的企业将其股权结构进行调整。形成母子公司结构体系。
　　2多元化经营战略
　　社会经济的不断发展，引起市场需求和企业经营结构的变化，企业为了更多地占领市场和避免经营单一的风险，而选择进入新的领域，这一战略就是多元化经营战略。就民营建筑企业而言，多元化经营战略是指不仅从事建筑业，而且从事其他行业，以求达到最佳经济效益、实现跨越式发展的一种经营战略。多元化经营战略可分为相关多元化经营战略和非相关多元化经营战略。相关多元化经营战略指建筑企业在原有的建筑项目类基础上增加新的项目种类，进行配套经营，以达到企业扩张的目的;非相关多元化经营战略是指建筑企业在经营上向上游或下游纵横发展，实现跨产业经营。一般情况下，当行业不能为企业提供更好的发展机会，或者说行业外的发展机会更为优越时，企业就会采取多元化经营战略。
　　目前，建筑业的竞争仍异常激烈，实施多元化经营战略是民营建筑企业的一项战略性措施，它可为公司增添新的经济增长点。例如，一些民营建筑企业可在坚持建筑施工为主的基础上，将相关多元化经营的产业，如水电安装、机电安装、装饰装演、房地产和电梯安装等行业向纵深发展，不断提升资质，壮大队伍，做专做精，为公司的发展作出贡献；同时可有选择地实施非相关多元化发展战略，如投资影视文化、兴建环保热电，同时向教育、医院等行业投资参股，也能够取得很好的效果，为公司创造了更多的经济效益。实践证明，实施多元化经营战略，走“一业为主、多元发展”的道路，能有效地解决民营建筑企业经营范围狭小的问题，是促进企业快速发展的有效措施，是企业做强做大的必由之路。
　　需要注意的是，发展多元化经营应循序渐进，因地制宜，把重点放在适度的相关多元化经营上，对于非相关多元化的发展，要慎之又慎，因为跨产业经营的风险相对较大一些。此外，在发展多元化经营的同时，要立足企业自身，继续做好主业，这是实行多元化经营战略的基础，能为多元化经营积累必要的资金和做好良好的形象准备。
　　3人才集聚战略
　　我们当前所处的信息社会时代，科学技术是第一生产力，产品价值和社会经济的增长下要是通过智力实现的。国外研究表明：企业职工科学文化水平的提高和经济效益的增长成正比。如日本的一项研究指出：一般工人的建议能使成本降低5%，经过培训的工人建议能使成本降低10~15%，受过良好教育工人的建议能使成本降低30%以上[4]。可见，信息社会中产品的价值取决于其科学文化的含量。而作为科学技术的载体，掌握着科学文化知识和专业技术的人才，是人力资本中的精华，是财富中的财富。因此，集聚人才资源应作为民营企业实现跨越式发展的一项极为重要的战略任务来实施，具体应包括以下方面：
　　(1)建立绩效优先的人才评价机制。区分不同岗位、不同层次人才的实际状况，结合他们的岗位实绩，进行综合评定，客观公正地评价人才的业绩和贡献，从而构建起“能力为本”的用人机制，真正做到不唯学历、不唯资历、不唯关系，保证让更多的企业人才脱颖而出。
　　(2)加大企业对人才的培养力度。随着企业的不断升级，创建学习型企业，培育知识型员工应该成为打造企业核心竟争力的一个有效手段。因此，企业把培训机制建立在对企业长远发展所需要的知识格局的定位与规划的基础上，注重对职工职业生涯的设计和引导，激发职工自主性和能动性的发挥。例如企业可每年举办计算机、会计、安全员、机管员、项目经理等培训班，通过培训可在职工中树立了终生学习的理念，培养了职工的团队精神、忠诚作风和创新意识，使职工能够不断得到更新知识和提高能力的机会，保证了企业人才队伍的健康发展。
　　(3)不断创新和完善企业人才的选拔方式。在知识经济的新时代背景下，人才资源开发和管理的最终目标是把组织中所有成员都视为人才资源，通过各种管理手段达到人与人、人与事之间相互关系的最佳状态，籍此最大限度地释放人的潜在能力，从而产生最大化效益。所以，把公平、平等、竞争、择优的原则普遍引入到竞争机制中，本着把合适的人放到合适的岗位的原则，给人才一个最佳定位，并创造更多的发展机遇，最大限度地发挥职工的能动作用。
　　(4)加强对人才的激励约束机制作用的发挥。加快企业工资制度改革步伐，运用承包指标、业绩考核、浮动工资、股权奖励等灵活的方式，方法，充分发挥经济杠杆作用，将企业的经营效益与职工的业绩贡献紧密结合起来，并且保证政策向知识和人才的倾斜，鼓励知识、技术、管理和资本等生产要素参与收益分配。同时，为了更好地发挥人才的积极作用，注重营造和谐的内部环境，以事业留人、环境留人、感情留人和待遇留人。
　　4形象建设战略
　　在竞争日趋激烈的建筑市场中，良好的企业形象作为一种战略性资源，已经成为企业非常重要的无形资产。它不仅是市场经济对于现代企业提出的强烈要求，也是企业实现跨越式发展的迫切需要[5]。它对于企业的日常运作和生产经营，具有不可或缺的重要作用。主要可从以下几方面着手，大力实施形象建设战略，增强自身的竞争优势。
　　(1)施工现场形象建设。建筑施工的特点决定了建筑企业形象建设的重点在施工现场，施工现场是施工企业的窗口。施工现场应实施统一规划、统一标识，施工人员统一着装，工作和生活环境做到整洁文明，即“食堂卫生宾馆化、职工宿舍军事化施工区域整洁标准化”。同时，应积极开展创标化文明工地活动，切实提高企业的形象和知名度，争创省市级文明、安全、标化工地及安保体系认证工地。
　　(2)名牌工程形象建设。名牌工程以知名度高、质量优和窗口性常常给公众留下深刻的印象。以至于有些公众只知道工程，而不知建筑企业，所以建筑企业往往以工程来介绍自己，以加深外界对自己的了解。可见，名牌工程对于企业的形象建设有着十分重要的作用，它可以有效地提高企业的形象。为此，企业大力实施名牌战略，加大以名牌工程树企业形象的力度，加大对各奖项的申报力度。
　　(3)市场形象建设。企业从整体上设置好经营布局和经营结构，增加高、大、难、新、重、外等工程的数量。市场竞争中，企业信守合约，信奉“业主至上”的信条，坚持向业主提供可靠满意的工程和优质的建后服务，尽最大可能满足业主的需要。全力争取“全国优秀施工企业”、“全国用户满意施工企业”、“全国守合同重信用企业”、“中国建设行业企业信用AAAA级单位”等荣誉称号。
　　(4)员工形象建设。员工是企业形象的载体，企业的行为要通过员工的行为来实现，员工的行为是否规范直接影响着企业的形象建设。所以，员工形象建设是整个企业形象建设中的重要一环。企业不仅加强了对员工的培训，提高他们的科学文化知识、业务水平和个人道德修养，并且制定员工行为规范手册，将员工的主要行为规范，如团队守则、职业道德、工作纪律、工作作风、基本礼仪和个人修养等作为手册的主体内容，以此来规范员工的行为，树立企业的良好形象。
　　参考文献
　　[1]杨柳.我国民营建筑企业的SWOT分析[J].广西质量监督导报,2008(1)
　　[2]王林.我国建筑企业的发展现状与对策研究[J].学理论,2009(7)
　　[3]陈晓荷.大型跨地区建筑企业的财务战略管理[J].时代金融,2009(5)
　　[4]李士雄.从民营控股建筑企业遭遇人才瓶颈带来的思考[J].经济师,2005(11)
　　[5]傅为忠.浅谈中国建筑企业的文化建设[J].安徽建筑,2009(3)