摘要：石油企业是目前我国国民经济的重要支柱产业，高投入、高消耗、高成本、高风险是石油企业本身具有的特点，要想长远的发展石油企业、进行有效的可持续发展战略，为了实现高产量，高效益的目标，只有进行成本控制才是企业发展的基础，财务管理和成本控制是企业管理和控制的手段，一个是物理形式，一个是具有自身预算和资金监管的形态。在整体模型的构建下，融合成本控制和财务管理，可以促进企业价值增长和可持续发展，实现高收益，资本效率得到提高，能够使企业的成本管理工作更加全面和完善。
关键词：论文发表,财务管理,成本控制,石油企业
一、石油企业成本控制和财务管理融合的现状
面对我国当前的金融环境，及不断增长的PPI指数，进行有效的成本控制是每个企业高度重视的关键点，对于当前的状况是缺少必要的金融政策的扶植，成本控制成为关键点。近年来，根据相关石油企业成本控制的文献资料较少，企业成本控制越来越少，认为主要是从施工成本控制战略的角度出发，往往只是在成本控制上，整体概念的缺失，控制效果不明显是其特点。财务管理和成本控制的有效结合，才能最终实现企业的经济效益最大化等的终极目标。
当前财务管理的核心问题是资金管理，对于资金的动态管理是首要问题，与成本控制的融合有待高度重视，财务管理是资本，以货币形式的成本控制是控制本质，财务管理相结合的预算监督，可以降低成本工作的顺利进行，所以构建两种融合模式是关键。
当前石油企业管理的重点是财务成本管理，成本管理，包括成本预测、企业决策管理，成本规划，和会计分析等，把成本的管理全面覆盖在成本形成的全过程，现阶段的成本管理主要是将成本信息与企业内部管理体制和生产管理特点相结合起来，满足不同的客户群体在不同的时期、不同的时间和空间需求，因此创建一个适合于本身企业特点的承办管理系统尤为重要。
二、有重点的进行石油企业的成本控制和财务管理
1.资金使用的管理。严格资金使用的管理，只有优化内部资本结构，充分的保障内部机制的健全，产生积极的效应，充分的保证投资实现最大化，使企业能够获得最佳的经济效益。充分发挥财务管理的监管职能，合理配置内部资金，优化资本结构和产品结构，石油企业必须把资金集中管理放在第一位，有效实行资金的集中管理、集中核算、集中调控才是关键。例如：中石油的资金使用管理的模式是对企业实施“收支两条线”管理，最大限度的将资金集中到总部，进行集中调控，进行统一调度，严格把关审批手续，针对支出资金严格做到相关责任人责任制度，按项目进度进行控制，充分降低企业的资金沉淀，以保证投资高的回报率。只有充分进行资金使用的管理，才能真正意义上的保证企业投资收益。
2.采用工艺先进的设备。自主创新是不变的发展概念，是企业生存和发展的必然趋势，只有掌握了“已知”，探索“未知的”，进行“知识创新”为主要设计知识，改变被动的适应，可变跟踪模仿作为阳性对照，以实现石油企业的新跨越。惟有采用先进的技术设备和生产工艺流程，才能从根本上减少成本的消耗，增强劳动生产效率，实现企业经济效益的最大化。
3.积极引进先进技术。石油企业更深入的引进技术，不仅仅是技术革新，在模型中引入新的技术，和新技术的消化吸收是关键。针对石油企业的现状，石油企业要专门设立科技领导小组介绍，组织人员进行科学分析，认真研究，开发生产实际，操作性较强的技术方案，石油企业重点是稠油热采新工艺，重点对复合钻井，发展垂直钻井，空气钻井等新技术，以提高企业生产效率，创新企业发展。在信息化时代，在管理中融入信息技术，信息技术是降低企业成本的重要方法，建立信息化的系统发展规划，构建科学的ERP 系统，才能使企业不断的发展壮大。
三、对石油企业成本控制和财务管理融合的目标定位
1.进行逆向成本分析分解。反向成本分析是财务管理的方式之一，间接地推动了相关人员采取积极的成本控制方法。财务管理的内在本质是进行资金的预算活动。财务管理要求生产严格控制在额度的资金数量之下，在资金供应的压力下，原材料采购、生产、销售和成本控制等环节进行成本控制，其控制是真实的，结果是用金钱标准量化表示。进行逆向成本分析能在生产、作业模式下成为有效控制成本的关键，如果将成本落实到每个成员的个人上管理，对固有的绩效进行评价，激励成员本身进行成本控制的意识。与此同时，企业在进行有效的绩效管理办法来进行激励和约束，这样必然会让相关人员产生内生的驱动力，当前很多石油企业已实施全面预算管理下的成本控制模式，效果非常的显著。
2.进行层级监管。对每个成员的努力程度的考察，对每
层机构成员的成本控制，对机构层级的人员进行跟踪监督等，应在合理的授权基础上，进行监管权力的行驶。财务管理和成本控制作为事物的两个方面虽然有所不同，但是能够呈现出协同的特点，表现在财务管理的功能上，运用技术创新、管理创新等成本控制的方法，能够有效的降低成本的发生数量。引导基金的监管职能的财务管理，可以完全分配成本，各部门，各部门相关人员成本控制的要求。
3.关系的成本控制和财务管理的位置之间的资金分配，加强质量监督，成本会计的有效控制，控制资金的流向，建立成本控制意识，是财务管理的最终目的。控制方法的定位，在工程领域成本定位，但在生产模式下依然可以依靠团队来控制成本，没有建立财务管理与成本控制的关系，增强团队成员的成本控制意识是关键，在绩效管理中要受到资金的支付。两者进行效果定位，成本控制是财务管理的最终目的，不仅仅取决于财务管理的组织和制度建设，还依赖于财务管理的信息化平台建设，最终极的目的是否实现，资金的使用效益，是否能够有效，这是两者契合的基础。
四、目标定位下的模式构建
1.预算管理和成本控制：过程管理的成本控制，在生产过程中控制产品是非常重要的，有一定的社会责任，人工成本控制应建立在严格的资本预算。成本控制领域应从技术层面和技术组织形态方面考虑，来实现生产流程的集约化管理水平，财务管理要从总括层面上建立成本控制的路径。成本控制与资金效益方面：在工业企业中生产效益的提高仍依靠产出与投入的比值进行管理，尽管形态上与成本控制无关，但是将货币转化成实物，惟有材料的投入等质量的提高，在销售环节实现经济效益是目标。 2.(1)进行联动各部门的成本控制。当前企业运转形态下的产物是财务管理具有的逆向倒逼的功能。虽然会因为不同的组织结构，每个企业是不同的，但石油公司或显示以财务管理为中心，其他业务部门共同构成的向心运动圆周。这样的形式能够进行资金流与其他各个部门进行能量的交换，并且在此基础上能够引入资金监管机制，从另一个侧面上又实现了联动各个部门的作用，其中的内在驱动力仍是企业内部运转的圆周形态，从而实现对各个部门资金的约束机制。(2)对各个部门进行成本控制考核。建立一个合理的成本控制的绩效评估机制，同时加强成本控制观念，建立一套成本控制效果评价体系，注重评价主体的财务管理，评估的目的是通过建立成本控制目标，但不能用于生产经营的限制，是技术支持财务管理指标的监测，从而实现成本控制的目标。
3.财务人员意识的提升。进行岗位培训，创新工作方式，强化两者活动的联动开展，积极进行人员部门调研，建立部门调研的长效机制，针对各个业务部门进行资金状况信息的获取，例如对固定资产使用情况进行考察。
4.财务管理的绩效评价。建立达到企业经营目标要求的绩效考核体系，建立针对财务人员的绩效考核，体系中的绩效考核指标最为关键。例如把财务部门整体作为考核的对象，根据年度资本预算的准确性，效率目标设定的固定资产的使用效率，预算资金的指标，建立了符合原则的“物理”指标体系。在对上级负责的机制下，进行人员的记分量化考核，根据评价的结果，参与年终的奖励和惩戒。财务管理的目标是使企业达到经营目标的要求，建立针对财务人员的绩效考核评价体系，能够充分调动人员的积极性，充分的将财务管理融入到生产经营中去，确保成本控制的成效。
五、财务管理和成本控制融合的改进策略
1.强化策略性成本控制。根据销售力量进行成本控制，根据企业经营发展的目标，鉴别所有成本控制的能力，从而控制企业成本，增加企业利润，严格区分策略性与非策略性成本。不管经营业绩优劣，强化策略性成本的投入。
2.实现全面性成本控制周期管理。在企业成本控制中，需做到对生产的各个方面进行全面性、全员性与全过程性的成本控制管理。全员性即进行全体员工控制，因为企业财务管理成本控制需要凭借全部部门的积极配合，仅凭财务管理部门进行，效果必然较差，必须实现全员成本控制意识，作为一个系统的成本控制工程，它需要自上而下建立一套组织体系。全面性即在每一项经济活动中都会受到成本的影响，在生产经营时必须严格成本控制，加强对资金的筹划管理，充分利用现有资金在每个环节的利用效率。通过整个过程的管理，建立一个全面的周期性的管理系统，建设和后期成本控制的集成管理系统，实现事前，全过程的成本控制。
3.财务管理手段的创新。在进行财务管理的过程中主要形成部门跨界协作的管理即采取吸收专业技术人员的参与及投入管理，提供针对资金预算、成本控制等环节的技术
支持。然而，专业技术人员不影响财务管理。目前，由于一些关系的影响，导致需要加强审计监督体系，通过标准的机制来克服。
六、总结
伴随着市场经济的高速发展，作为支柱产业的石油企业对两者融合模式的构建有着非常重要的意义，模式的构建主要包含考核部门和联动部门的管理、财务人员意识、管理手段的创新、绩效考核指标等方面的研究，最终实现企业成本控制的目标，企业效益的最大化。又不断的通过融入信息管理技术，创新成本控制思想、强化策略性成本控制，实现全面性的成本控制周期管理，确保企业财务实现科学化、先进化管理。
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