本文选自国家级期刊《商业经济》,《商业经济》杂志是黑龙江省商务厅主管,黑龙江省商业经济学会和黑龙江省商业经济研究所主办的经济类综合期刊。国际刊号ISSN:1009-6043;国内刊号cn:23-1057/F。
摘要:项目成本管理工作是一项系统的、动态的管理工作。如何制定一套能够落实、可操作性强的办法,值得我们思考。本文针对施工企业项目成本管理中的相关问题进行了全面的探讨。
关键词:施工企业,工程项目,成本管理,措施
一、项目成本管理体系的建立
项目成本管理体系的建立是一项系统的工作。从企业定额的建立入手,贯穿于项目的
实施过程,以成本管理为主线,建立并系统化各种有关的管理办法及标准,达到对成本科学化、量化的管理。
二、项目成本核算
1.市场开发部向成本核算小组进行合同交底。
2.成本核算小组组织有关人员进行现场调查。根据合同要求、施工图纸,结合现场实际情况,编制出工程量清单。确定各种收费标准(单价)。
3.根据企业定额,按工程量进行计价,确定项目的预算成本。
4.项目预算成本费用与项目合同书包价进行对比分析,确定项目的计划成本费用。
三、项目成本过程控制与监督
2.项目成本的控制。
(1)项目成本的控制主要由项目经理部完成,项目经理部主要从人工费、机械费、材料费及其他费用等方面对项目的成本进行控制。项目成本的控制实行项目经理负责制。
(2)项目部根据该项目施工组织设计,按照确定的计划成本,将直接工程费(不含材料费)和其他费用分别按月(季)作出支出计划,并作出计划成本费用负荷图及累计曲线图。
(3)人工费及机械费的控制。项目经理部严格按照企业制定的项目部资源配置标准及项目施工组织设计控制上线人员及机械数量,并按照企业制定的对上线人员(包括民工)及机械的使用管理办法进行管理。
(4)材料费的控制。首先,要严把提料关。其次,必须严格执行物资采购制度,实行阳光采购。第三,要推行限额发领料制度。
(5)其他费用的控制。严格执行企业制定的有关费用支出的各种管理办法,控制其他费用的支出。
3.项目成本的监督。
(1)项目成本的监督由企业项目成本监控小组负责。
(2)项目成本过程监控小组每半年对项目的计划成本执行情况进行检查。
(3)项目成本过程监控小组对其进度进行检查。
(4)项目成本过程监控小组中人力资源部成员对项目执行过程中的人力投入进行检查。同时对民工使用情况按照企业的《民工使用管理办法》进行检查。
(5)材料的采购实行项目经理负责制,项目成本过程监控小组中工程部成员对项目部材料的采购价格、数量进行检查监督,并对材料的发放情况进行检查。
(6)项目成本过程监控小组中工程部成员对项目执行过程中的机械及办公用品投入进行检查。按照企业的《单机燃油及维修管理办法》检查机械燃油使用及维修状况。
(7)项目成本过程监控小组中财务部及审计部成员对项目的成本支出进行全面检查。
(8)记录检查结果。(表格形式见附表)
(9)根据检查结果,项目成本过程监控小组对项目成本管理执行情况进行阶段性评价。
①项目成本管理水平评价。(见评价表)
②项目计划成本的执行情况在项目后评价。
四、项目成本考核评价
1.考核内容。
(1)项目成本的支出情况。
(2)项目成本过程管理水平。包括措施的制定及执行情况等。
2.考核评价方法。
(1)项目结束后,由项目成本考核评价小组对该项目进行清算,确定该项目的实际支出成本。
(2)对项目计划成本执行情况进行评价。评价表如下:
(3)根据该项目的成本管理水平及计划成本执行情况的评价,确定该项目成本的综合管理水平(加权平均数)。
3.奖惩。
(1)项目成本管理采用项目经理抵押金制度。抵押金按照项目的产值确定,抵押金=产值×5/10000
(2)抵押金按照项目综合管理水平进行返还。抵押金返还额=抵押金×综合水平分/100
五、施工企业工程项目成本管理存在的主要问题及对策建议
1.关于工程项目资金管理问题
在独立核算的财务管理体制下,工程资金回收与使用的责任及权力在项目部,各项目部应在上级主管部门的领导下建立科学的资金预算管理体制,通过预算沟通和协调资金关系。项目部不得擅自对外筹资,资金的拨付、调配应由上级资金管理部门统一管理。
2.不断完善内部考核、激励机制
授权控制、预算管理、资金控制、委派会计主管等约束措施并不能完全有效地禁止经营承包者的投机行为。企业对属下的工程项目经理能够做到合理的设计“约束+激励”控制方式,去引导经营承包者的行为,使其发生投机行为的可能性减少或可以预期。即应该让经营者为企业付出的劳动和贡献获得“满意”的回报(包括经济报酬和名誉的满足),但是仅此还不能阻止经营者会想方设法去获取报酬之外的收入。因此必须在制度上规范管理程序和设计控制方式去禁止经营者的投机行为,以及一旦发现“经营越轨行为”所采取的严厉惩罚性措施,使得经营者能够在得失之间进行理智的权衡,引导他们放弃“非分之想”,心安理得、稳定地获得“满意”的报酬。
3.关于项目成本费用管理的问题
工程成本由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费组成。其中,“其他直接费用”包括临时设施摊销费、施工工具费、项目设备与物资的进退场费。间接费用包括项目部使用的管理费用、财务费用。项目部应按照收入与支出类别,制定成本费用计划,落实管理责任,尽量降低消耗、减少支出。要细化成本和费用的班组核算,各班组要有明确、详细的费用和成本预算,项目部将各班的费用汇总并将成本费用执行的结果与预算项目作对应比较。项目部的各项费用列销、实行部门负责人、财务负责人、项目经理联批制度,违反联批制度的支出,将视为违规问题查处。对成本费用的控制主要涉及到以下几个方面:
(1)施工技术方案的优化及良好的施工组织制度。施工技术方案是否优化,施工组织制度是否很好运行,最终通过工、料、机等相关费用的高低来体现,技术方案优化和比选,将产生同样劳动成果前提下的投入减少。施工组织有序,人工、材料和机械就能较好地有机结合,就不会出现窝工、待工、重复施工等影响工程进度的情况发生,各项成本费用就将得到有效控制。
(2)安全质量保证措施的落实。安全是工程施工的首要保证,任何安全事故都可能导致信誉受损和项目成本的巨额亏损,因此,强化工程项目的安全规范和措施的落实是控制项目成本的重要因素。质量是企业的生命,以质量求生存、以效益求发展是企业的根本,工程施工有良好的质量,就能减少工序上的重复施工和工、料、机等费用的超耗,确保工程项目成本的有效控制。
(3)人工费要采取“量价分离”的控制原则,主要通过制定企业内部人工费价格和引入劳务队伍招标机制来实现对用工数量和用工单价的控制,以降低项目的人工费用支出。
(4)控制材料物资、设备的采购成本。建立合理的采购与付款控制程序,强化对采购申请、审批、采购、验收、付款环节的控制,做到比质比价采购(货比三家);大型机械设备和大宗材料采购可以采用招投标方式,保证采购过程和采购决策透明,堵塞采购环节的漏洞。在此基础上严把验收关,材料部门负责物资材料的验收,对材料物资的数量和质量严格把关,符合要求的物资材料才能入库,并做好入库记录。机械部门负责机械设备和设备配件的验收工作,严格按照合同把好质量关,确保配件的使用效果和寿命。
(5)实行定额发料、控制物资材料的消耗成本。各班组在计划成本之内消耗各种资源,在正常情况下不得突破实施性施工组织设计中核定的各项材料用量,在保证工期和质量的前提下尽量节约用料,防止材料浪费和非正常超耗。材料部门既要保证工程施工所需各种材料的及时供应并且符合质量要求,同时要做好材料发放和现场盘点记录,关注非正常的材料消耗,及时发现材料使用中存在的问题,报告相关责任人予以解决处理。
4.关于项目存货管理的问题
(1)存货采购计划。在工程项目材料采购供应总计划下,项目部还应根据施工组织计划,预算耗量及预计将发生的耗用情况,按月编制材料物资采购计划报分公司,经分公司审核后报材料管理部门(贸易公司)进行采购。项目部掌控材料采购的情况下,也应根据预算耗量及预计将发生的耗用情况,按月编制材料物资采购计划,以便采购资金的安排与调配。
(2)存货管理的基础工作。项目部要设置存货实物账,建立存货计量、验收、入库、出库、盘点、对账制度,账、卡、物必须相符,盘盈、盘亏要按规定处理。存货计入成本要以出库单和存货费用分配表为原始凭证。
(3)库存限量管理。对于工程用料,应按照工程进度、预算用量、市场供应情况等诸多因素确定适度库存量,保证施工正常进行。项目完工后,项目部库存的存货由分公司和区域财务处理收回价款或转入下一个项目使用,无法使用和处理的部分,其价值全部计入项目成本之中。
(4)周转材料管理。对于工程所需的周转材料,可由分公司组织调配,也可以根据实际需要申请购买,但必须自行入账,自行摊销。项目完工后,尚可使用的由区域财务和分公司变价处理收回残值,也可估价收回周转使用;不能使用或无法处理的,费用全部计入项目成本之中。
(5)低值易耗品管理。项目部所用的各种低值易耗品,可以采用“五五摊销”,摊销计入项目成本。项目完工后,所用低值易耗品的价值全部计入项目成本。尚可使用的,由区域财务和分公司负责变价处理收回残值,也可估价收回周转使用,取得的收入冲减项目成本。
5.关于项目债权债务管理的问题
(1)债权债务的结算登记与清理。独立核算的工程项目部应建立往来业务的结算、登记、核对清理制度,及时登记每笔债权、债务的形成、清偿及增减变化情况,每月底列出每个往来科目余额的分户清单,及时核对、清偿。
(2)债权债务的清偿责任。工程项目完工后,该项目发生的所有债务应予全部偿还,项目形成的债权应该全部收回。项目完工后,应进行项目完工清算,凡清算工作没有结束,债权债务没有全部清偿的,财务人员仍需对此负责。
五、结束语
总之,从组织管理来说,通过建立成本管理办法,制定管理措施,达到对项目成本的有效管理。,通过组织对项目成本管理理念的灌输,提高项目成本执行单位对成本的管理意识,从而切实提高项目的经济效益。
参考文献
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