“过程控制”在国际工程项目合同管理中的重要性

　　摘要：过程控制运用在国际工程项目系统管理中，能自始至终把握项目管理的关键和重点，形成链条式管理模式，避免国际工程项目合同管理出现大的偏差和失误，是一种有效的管理方式。
　　关键词：国际工程，合同管理，过程控制，链条式管理
　　随着越来越多的中国承包企业实施走出去的战略规划，特别是在非洲国际工程市场，越来越多的中国国有大中型企业、民营企业都把眼光瞄准了非洲市场这块蛋糕；虽然大部分中国企业在国内具有相当丰富的各种工程项目实施经验，有一套相对完整的项目管理模式和程序，在国外实施国际工程项目施工，虽然与国内工程项目类似，但仍然存在着许多差异和不同；如果国外实施的国际工程项目管理，派出去的项目管理人员、技术人员、投标开发人员却事先没有相应的国外工作经历或者国际工程管理经验，对整个项目的成功实施都存在着风险和成本损失等多种因素，以致于许多国际工程项目看似有赢利可能的项目，最终往往却未能达到目标，甚至成了赔钱项目；
　　国际工程的项目管理的核心是合同管理，合同管理是项目管理的基础；合同是项目的法律圣经；如果一个项目能够做好合同管理，整个项目也就胜券在握；最终对一个项目的评价，合同管理的好差是项目成败的决定性因素。国际工程合同管理是一个多学科、高难度的、链条式的系统管理模式，过程控制是实现项目管理目标的关键。
　　一、 控制源头，从项目投标策划开始；
　　对于实施国际工程项目，作为国际承包商，如果是首次进入该市场，在对该市场没有充分的了解情况下，作为公司决策者，必须提前一段时间对该市场进行全面考察，同行业竞争情况、设备租赁、物资供应情况、港口清关费率、当地相关法律法规、业主信誉、政治状况、劳工、分包等种种情况进行摸底考察，而不仅仅是从媒体或相关代理人员那里得到一个招标信息，或者以为自己具有相关的经验和经历，就匆匆忙忙进入该市场，这是许多中国企业首次进入国际工程市场，或者是进入新市场的一种习惯性做法，这样的草率决定往往一开始就注定了经营的失败结果；
　　再者，对于国际工程项目的投标工作，如果投标报价工程师没有足够的相关经验和工程项目管理阅历，完全参照中国的定额或者主观臆断去投一个复杂的国际工程项目，可想而知，其最终的报价与实际项目实施过程中的状况能有多大的差距；但现在许多国有企业对投标工作往往存在一个错误的导向，那就是，不论报价如何，该市场项目风险如何，只要能接到中标通知书，就说明这个标投的很好。这是许多做领导层的习惯性思维，如果一个企业在一段时间内没有工程可做，或者没有后续工程可做，做领导的对开发人员所下达的任务目标就是不管怎么样，只要拿到项目就行，而不计较该项目最终是否能够赢利；这些情况也许等开始执行项目了，再去想办法，压力转嫁给项目实施人员；
　　因此，笔者建议，对投标开发工作，应建立成熟的投标小组，有经验的投标工程师至少在三人以上，这样才能相互补强；在接到招标通知后，必须重视市场调研、现场考察、招标文件的研读；特别是招标文件，其实大多就是以后的主要合同文件，许多投标工程师由于语言方面的障碍，不能亲自阅读理解合同文件，但那么厚的招标合同文件，靠一个翻译在短时间全部译成中文的可能性也太小，中国公司往往采取的是投标工程师觉得哪部分重要，就让翻译先翻译成中文，至于其它的，来不及翻译，就靠自己的工作经验去判断，孰不知，许多的合同陷阱是发现不了的，对招标文件的理解也仅仅停留在囫囵吞枣的水平；因此，投标人员的综合能力（包括语言能力）对国际工程报价的准确性有很大的关系。倘若在投标时某些对我们不利的合同条款不能被发现，而在投标时没有采取措施，就不可能考虑到这部分风险的成本。
　　在招标文件的理解上，如果是一个有国际工程实施经验的工程师或管理人员，或许会避免许多将来不可预见的风险；比如在国际工程合同中在对咨询工程师住房及办公室的建设、监理实验室设备的配备，大多合同条款会明确规定这部分房屋及设备项目结束后将移交给业主方，但中国的投标工程师往往会按照习惯性思维，凭个人经验觉得合同规定的设施清单太多，仅根据一些在项目实施过程中实际需要的设备粗略的进行报价，但孰不知特别是在这些非洲国家，业主方往往想通过一个项目来改善他们系统的办公条件、获得一部分必需的实验设备，为他们的国家储备一批设备资源，在这些方面在项目实施过程中是非常困难拒绝掉的，因为这就是业主方事先的目的，所以，在这方面，中国公司往往不能抱有侥幸心理，以为少提供一些，或者说提供一些临时的，或者通过做关系把这些取消掉，实际过程中是非常困难也是有非常大的风险的，因为如果你不能按合同提供，他们就会认为承包商违约的。
　　另外，投标前的答疑更为重要，对一些招标文件中含糊不清、技术资料、地质资料提供不全的情况，需要业主进行澄清，应提出质疑，如果能够得到明确的时一步的答复，将增加我们投标报价的准确性。
　　二、堵漏补缺，把握合同谈判程序；
　　开标结果出来后，将会明显的知道中标的概率；国际工程的惯例一般是最低价中标，虽然评标时将考虑多方面的因素，但最关键最直接的是投标的价格，这也是业主乐意接受的，因为有合同在那里，低价能达到目标，为什么我要接受高价，增加投入呢！这一阶段将根据开标结果做相应的商务活动，无论是第一标、第二标，相应的工作还是要做的，起码给我们留下机会和余地。
　　一旦接到业主的中标通知书，进入合同谈判程序时，这个阶段是非常关键的；但许多时候，中国公司在这个时期容易犯一种只想庆功的喜极状况，总以为中标了，达到结果了；其实，这时候合同谈判进入了实质性阶段，作为有经验的承包商应特别重视，应对相应合同条款进行再一次的解读，对开标前含糊不清的地方，应要求业主方进行澄清，作为合同补遗，特别是投标时有的策略方案，这时候需要我们澄清、需要书面证明的要力争书面化，作为合同的一部分，避免把这些问题搁置到合同签订后再要求就晚了；既然是合同谈判，我们就有协商的余地，对我们不利的条款我们要力争进行修订或者是进行合同补遗，以利于日后项目实施，为以后埋下伏笔；一个有经验的合同谈判专家将会把合同中一些不利因素提前提出来和业主方进行交涉，争取有利条件；查找合同中的漏洞，补充一些条款；如果匆匆忙忙签了合同，只顾拿自己的奖金去了，将会给企业实施该项目带来不可估量的损失，这一点必须引起足够的重视。如果可能，这个阶段，应该有将来实施该项目的主要管理人员如项目经理或项目总工参与合同谈判，提前介入，早点熟悉，这也就需要公司应该把相应的人选做好准备，而不是随便抓一个人就是。
　　三、设定程序，理顺投标合同交底；
　　当投标工作完成后，无论中标与否，投标小组都应该把自己的投标思路、不平衡报价、施工方案设计、风险评估以及仍然存在的质疑等进行投标交底，以便于项目实施人员能正确理解投标意图，尽早做出准备及防范措施；特别要避免拿到中标通知书以后，项目实施人员没有得到投标交底，而是按着自己的一套方案和思路进行组织实施，这就会非常容易的与投标时的考虑相矛盾。当然，在拿到合同以后，项目组人员会更加详细的对现场进行再次考察，并对合同条款抓紧全面理顺，从而按照合同条款、工程量清单、设计图纸进行物资设备及人员的组织策划；在这期间，应安排翻译抓紧对合同文件进行全面翻译成中文，这是对项目管理人员不懂外语的最重要的一个环节。当然，作为项目经理、项目总工、预算合同人员、技术人员等关键人员，熟练的阅读理解合同文件，说一口流利的外语是应该掌握的一门技能，在以后的国际工程管理中，将越来越显得龙为重要。
　　四、重点把握，项目实施过程合同研究；
　　签订合同后，项目真正进入实施阶段，合同也就开始发挥了它的作用；真正的合同的管理也就从此时而开始，如果有一个好的开端，将对整个工程项目的实施起着至关重要的作用。
　　项目管理团队的组建应及时到位，抓紧进行合同的研究、工程量清单的核实、现场的贯通测量、地质补充钻探，业主、咨询的沟通；真正的合同管理是多方参与的工程管理过程，牵涉到施工技术、金融财务、法律、贸易、保险等多方位综合管理知识，因此，对项目管理人才尤其是项目经理的综合素质要求是很高的，而且项目管理团队成员应该各有优势，在工作中能够相互补强，这是一个项目成功实施的基本前提条件，否则，在项目实施过程中因人为因素导致组织管理甚至技术失误致使项目损失，甚至因此引起的连锁不利后果将会最终导致项目经营的失败，是值得企业决策层在项目团队组建时需要慎重思考的关键问题。
　　合同管理的主线条是日常工作中书面信函、施工图纸、验工计量、变更指令等，在与咨询、业主及有关各方打交道的过程中，一切事务均应以书面签认为准；中国公司的管理及技术人员往往在这方面是弱项，实际做的多，但能记录、签认到位的不多，属不知，这些平常的书面资料、来往信函是项目实施过程中合同管理的重要组成部分，是以后项目索赔、变更、追加费用的有力佐证；国际工程合同是参照西方法律规范的，在法律上是先认为你有罪的，然后你要找相关证据证明你的无罪；国际工程施工合同也是这样，监理方首先是对承包商不信任的，所以一步一步要按程序来、按规范来，你要证明你的每一个步骤都是满足合同规范的，然后监理方才会给你签认帐单，否则，没有证据，仅凭口说或者关系，大多时候是行不通的；因此，如果我们不主动一点，作为监理方，他们才不会追着你给你签字来增加他们的责任风险；但在实际工作中，只要是经过他们同意的，或者是他们的现场口头指令，只要你及时的找他确认，一般情况下他们都应该给签的，这样也约束他们不能在现场随意改变指令；所以，现场技术人员、合同管理人员、现场作业人员必须理清思路，哪些工作需要主动去做、哪些工作必须按程序去做、哪些工作必须有书面确认才能去做等等，从项目经理到现场作业层，从思想意识上要重视，每个人都必须有遵循合同条款的意识，达到全员参与合同管理的效果；合同管理也是一个系统的管理工程，不仅仅是单一的，必须是各方共同配合，齐步走，才能达到理想的合同管理结果；比如，物资管理人员与实验技术人员之间，在大宗料的材料采购，如钢材、水泥、沥青等，运到工地必须向实验技术人员交付出厂材质合格证明、试验合格证书，成批的数量等相关信息，实验人员才能据此进行现场材料试验，得到监理方的批复后方可在正式工程上使用，这一般的工作配合工序；另外，技术人员与现场施工人员必须相互配合，达到思想统一、步调一致，工程施工应贯彻技术先行的工作原则，技术工作必须提前到位，而且还应该是准确到位，同时，技术人员应具备相应的现场施工经验，如果仅仅凭书本上、理论上的知识去引导一个项目的技术工作，往往会遇到与现场实际情况不符的情况，技术人员应灵活掌握，现场具体施工程序才能顺利向前进行。因此，国际工程项目合同管理的过程是，是多方参与配合的过程，需要技术、施工、外事、物资、财务、劳资等多部门同力协作，团结一致，才能使各项工作顺利推进，达到项目经营预期的结果。
　　五、项目后期合同管理
　　当一个项目实施到中后期的时候，项目的合同管理重心应转移到合同索赔、设计变更、费用追加、价格调整等关系到项目效益的主要问题上来，一般到这个时候，项目实施的进度、质量、安全、现场管理都应该得到了监理和业主的认可，在对方对我们的工作达到一定的满意度以后，进行以上几项工作相对较容易一些；在这一阶段，项目主要管理人员，特别是项目总工和项目经理应该有规划地对该项目的关键点进行分析研究，仔细研究合同条款，针对现场实际工作，为项目的变更索赔埋下伏笔。因此，前期各项工作必须有章可循，落实到位，才会给后期的合同索赔工作提供保证，但在国际工程合同管理实际工作过程中，变更索赔，谈何容易，每个项目的业主、咨询都是该领域的专家，也是非常有经验和智慧的，如果在投标初期就抱有依靠低价中标，工程施工中通过变更索赔来增加项目利润的想法，是具有很大的风险的；但基本原则是，在自己相应管理水平下应保证所完成的工程量应足额的能够得到支付。
　　从以上所述中，可以清晰的看到，国际工程合同管理过程控制的重要性，每一个阶段，合同管理都有不同的侧重点，而每一个阶段应针对合同管理中存在的问题相互补缺，并应前后联系，形成链条，从而对合同过程管理有一个清晰的思路，而且项目主要管理人员应该贯彻始终，从而利用有效的合同管理为项目创造效益。项目管理要的是好的结果，但好的结果均是由良好的积累而来的，没有日常规范细致的过程管理，难以保证最终的有利机会也许会擦肩而过；因此，应重视国际工程中合同的过程控制管理。
　　参考文献：
　　[1]白思俊，现代项目管理，北京，机械工业出版社，2004
　　[2]田威，关于国际承包工程中FIDIC条款的应用，工程管理联盟，2005