谈新形势下国有企业绩效管理的问题及对策

　　摘要：绩效管理是企业管理水平的关键一环。如何进行成功的绩效管理是现代人力资源管理的中心问题。本文根据笔者多年管理经验，针对国有企业绩效管理存在的问题提出了有效的对策。以供借鉴和指导。
　　关键词：国有企业绩效管理人力资源绩效考核绩效评价
　　前言
　　绩效管理最早以公共组织为对象出现于20世纪60年代中期的美国。绩效管理是将企业的战略目标合理分解到企业组织的各个业务单元中去，并实现岗位上员工的工作要求，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高绩效水平，促进企业核心能力的形成和战略目标的实现。绩效管理是一种人性化的科学的管理方法，是提高组织整体绩效的有效工具。绩效管理是一个系统，并不是单纯地为每年一次的评估和为来年制定目标，绩效管理系统能为组织完成许多任务：衡量绩效、帮助制定工资、提升等决定、帮助员工发展、培训、环境塑造、设备更新、选拔和评估等。绩效管理是提高企业绩效、帮助企业实现战略目标的有效途径。随着市场竞争的加剧，竞争层次的升级，企业为了提高竞争能力和适应能力，就要建立一套科学的绩效评估体系，通过改变员工的行为方式，达到激励员工的目的，从而提高企业的整体绩效。本文从分析国有企业绩效管理中存在的问题着手，重点探讨改进国有企业绩效管理的对策措施，因此，国有企业尤其是大型国有企业必须实现绩效管理水平的跨越式提升，才能适应现代企业市场竞争环境。
　　一、 国有企业发展管理现状分析
　　1、国有企业与民营企业相比有很大的区别。根本区别在于目标多元化——在商业目标之外，传统的国有企业还承担着诸如产业结构、政府税收、就业安置、职工的医疗卫生、住房、教育、社会保障等社会性职能，形成沉重的社会负担。这是国有企业陷入困境的根本原因。计划经济环境中成长起来的国有企业中员工利益关系复杂，导致管理者虽然“层级”清晰，但“管理职权”却不甚清晰。管理者往往碍于情面，不愿意、不敢于做评估、帮助改进，这导致的结果是：绩效管理在很多国有企业实质上成了围绕事后的考核，忽视了过程中的管理。怎么能够考得公平，考得员工满意，成了国有企业绩效管理非常棘手的问题。同时，国有企业的绩效大多未能和激励挂钩，员工在执行中往往就以达成基本目标为限，不愿为更大目标的达成而努力。
　　2、在国有企业中，长期“官本位”思想的影响。人们往往习惯于用行政级别来衡量自己和他人事业的成败。而现实生活中，从来都没有足够的高层职位使每个人的升迁成为现实。由此，当一个人的工作职能和工作内容因企业内缺少晋升机会而保持不变时，就会发生停滞现象。这不仅对员工个人的职业发展，而且对企业的整体绩效都有严重的消极影响。随着国有企业机构改革的不断深化，等级制度观念的减弱以及企业对技术岗位需求、人们职业目标的多元化趋势，从而造成单一传统的职业生涯发展通道己不再适应时展的要求。在绩效评估的基础上，企业可以根据员工的爱好、兴趣以及特长等设计员工的职业发展规划。把个人的职业发展规划与企业的发展战略目标结合起来，建立双重或多重职业生涯阶梯，员工才会真正把企业当作是实现个人理想的舞台，充分地展示主观能动性。
　　二、我国目前国有企业绩效管理存在以下问题：
　　1、国有大中型企业现行的工资制度平均意味浓重，严重影响了员工的积极性。国企工资制度基本是以岗位技能工资为主体的结构工资制，由几个基本单元组成：岗位工资、技能工资、效益工资、工龄工资、津贴和奖金。由于工资各个单元相对独立，且平均分配的部分占相当大的比例，而企业又缺乏严密的考核办法，使得工资分配失去了应有的可变动的弹性，难以与工作的绩效直接挂钩，工资的激励作用得不到发挥。
　　2、绩效考评流于形式，收效甚微。员工考评的目的是经过考评员工的工作行为、表现及其结果，对员工的工作绩效得出合理的评价，进而给予相应的奖惩，并由此获得反馈信息，制定相应的人事决策与战略，调整和改进其效能。而国企的绩效考核历来都是口号大、收效低。分析其原因有三点：首先，职务说明书本身就没有明确行为准则。职务说明书是职务分析的结果，是对某一岗位的工作目的与任务、工作内容与特征、工作责任与权利、工作标准与要求、工作流程与规范、任职资格等等的说明。但一大部分国企仅仅有《企业员工行为守则》、《企业奖惩规定》，内容陈旧，规定空泛，脱离实际，根本无法进行有效的员工的规范管理，更无法以此为据制定量化的考核指标体系。第二，考核结果没有反馈。年年进行员工考核，但考核结果从不公布，也无任何反馈，员工辛辛苦苦工作一年，最终还不知道考核结论如何，哪些地方得到了肯定，哪些地方仍需改进。考核的反馈信息的功能完全没有得到发挥。第三，考核没有真正与员工的薪酬福利、晋升挂钩。虽然规定考核是与个人奖金等福利待遇相挂钩，但员工大多从自评开始就过高评价自己，部门领导大多也不愿得罪人，仅仅只做小幅度的调整后就轻易下结论，造成员工考核不是良就是优，虽有个别员工被评为优秀，获得奖励，但却从来没有员工因考评不合格受到批评或处罚。如此形式化的考评，不但没有起到任何激励的作用，反而使优秀员工得不到肯定，落后员工得不到鞭策，导致干好干坏一个样，企业的激励与约束机制都失去了一个依据。
　　3、国有企业用人体制是行政政策，没有任用淘汰机制，没有人力资源规划。国企的员工是经过国家劳动部门分配来的，也不乏通过各种关系硬性进入公司的关系户。企业对于不能胜任岗位要求的员工难以像民营企业或者外资企业那样辞退，优秀员工提出辞职，也无法以市场化的方式留住他。这样就形成了一种不对称的淘汰：员工可以自由地淘汰企业，而企业只能有限地淘汰员工。因此，企业中人才短缺与人员富余并存。一方面，部分员工素质偏低，不适应企业发展；另一方面，又缺少专业人才及高素质的综合管理人才。这种人员的任用与淘汰机制造成企业员工素质偏低、结构不平衡，更谈不上有效激励了。
　　4、没有有效的高级人才激励制度，晋升与任用缺乏竞争性和透明性。员工的晋升只是服从领导的意见，只能上不能下，甚至有个别部门的中层管理者比员工多，搞得员工无所适从，严重影响了员工积极向上的热情。
　　三、解决国企绩效管理根本问题的对策
　　1、树立科学绩效管理观念。绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则的“和稀泥”。绩效考核的目的不是为制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处，以便让员工及时改进、提高。要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥其牵引力。
　　2、明确绩效管理的目的。企业的高层管理人员、管理部门工作人员以及企业员工应该对绩效管理目的有一个全面的认识。绩效考核目的不仅是要考核人、监督人、控制人，而且要激励人、发展人。而通过绩效考核激励员工，确定员工的发展方向是企业绩效考核的关键。只有这样才能让员工感到企业有安全感、成就感、成长感，有发展的希望，从而增强员工对企业的认同，达到吸引人、留住人，最终促进员工为企业作贡献的效果。
　　3、建立有效的、全过程的绩效管理沟通机制。如果说绩效管理的战略导向性和绩效管理体系的建立，分别解决的是绩效管理的方向性问题和基础性问题的话，那么，绩效管理全过程的有效沟通，则是绩效管理的核心和关键所在。有效沟通包括三个方面内容：即“讲什么”，“讲多少”和“怎么讲”。从我国的现状来看，要建立有效的绩效管理沟通机制，通过宣传来渗透绩效管理的理念、消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到：首先，实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价来完成组织目标，其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效，促成管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工。其次，绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，但其目的在于加强管理者对绩效计划实施情况的监控，以减少失误，使员工在成功与进步中，达成人格与技能的完善，并受到组织和他人的认可与尊重。最后，绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间，但能防患于未然。
　　4、加强对各级人员的培训，确保绩效管理的有效实施。企业的绩效管理体系为什么会出现各种各样的问题，其中一个主要的原因，就是人员的观念、技能与技巧跟不上。企业必须加大绩效管理方面的培训力度，对各层次人员进行绩效管理方面的培训，从而保证绩效管理体系的顺利实施，提高管理绩效。培训的对象包括人力资源部的人员、高层管理人员、中层管理人员，甚至普通员工。培训目的是提高他们的技能，尊重其想法，满足其合理需要，调动其积极性，使其充分发挥自己的潜力。
　　5、建立有效的激励机制。调动员工的积极性是绩效管理的永恒主题，也是提高效率和效益的关键环节。目前企业家们常常把“以人为本”挂在嘴边，但是以人为本必须以先进的管理策略作为依托，使这一理念由理论转化为实践。企业要想在激烈的市场竞争中获得竞争优势，必须重视人才，通过各项激励措施激发人才的潜能，使企业不断发展。建立科学、合理的激励机制，既可以调动员工的积极性，又可以提高员工素质，同时还是形成良好的组织文化的有效途径，可谓一举三得。
　　结语
　　总之，建立和改善国有企业的绩效管理制度是非常必要，也是很紧迫的事情，应从我国基本国情出发，运用绩效管理体系、人性化管理理论、职业生涯理论、职业测评理论、国有企业发展改革等相关领域理论成果，借鉴国内外理论和实际经验，全方位对国有企业绩效如何进行有效管理进行分析，找到适合的模式和方法。从国资委公布的《试行办法》也可以看出国家也已意识到绩效考核等管理体系对企业的重要性。本文只是在思路上进行了简单研究，在总结绩效管理概念的基础上，提出了自己对国企绩效管理的改革初探，更多的工作还需要国企的人力资源管理者进一步深入分析和探讨。
　　参考文献：
　　1、郑晓明《现代企业人力资源管理导论》，北京：机械工业出版社，2002.
　　2、张维迎《现代企业理论和中国企业改革》，北京大学出版社，1999年。
　　3、武欣《绩效管理实务手册.》北京：机械工业出版社，2001.