目标管理最为广泛的是应用在企业管理领域。目标管理方法提出来后，美国通用电气公司最先采用，并取得了明显效果。其后，在美国、西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推广，被公认为是一种加强计划管理的先进科学管理方法。中国80年代初开始在企业中推广，采取的干部任期目标制、企业层层承包等，都是目标管理方法的具体运用。目标管理是管理大师德鲁克对人类在管理领域里的一大杰出贡献，现在已经被越来越多的企业管理所采用。从实践的角度出发，对什么是目标管理，如何推行等问题做了系统阐述。
《基建管理优化》上海基建期刊，创刊于1989年，立足上海、联合华东、面向全国，并拥有全国一流的基建管理研究阵营：10多位国家有关部委领导任顾问;200多名副教授、高级工程师等以上职称的专家、学者组成的编辑委员会;100多名教授、研究员等全国著名专家、学者和厅局级以上干部组成的常务编委会。真是精英荟萃，群芳竞艳!
目标管理源于美国管理专家德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果没有总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性就越大”。
不同的教材对目标管理的定义也不尽相同，一般性定义是“通过企业的管理人员和员工，亲自参加工作目标的制订，在工作中实行自我管理，并努力完成企业目标的一种管理方法”。目标管理强调目标执行人在设定目标之后的自我管理，通过自我管理，才能更充分的发挥主管能动性、创造性，同时工作开展才会更具有条理性，从而完成自己的目标。做个比方，就是让目标执行人站在主管的角度安排自己的工作，这就是目标管理的精髓所在。
曾经在国有企业广泛应用的经济责任制，实际上它也是目标管理的一种形式，但是又和现在的目标管理有本质上的差别，不同点主要是体现在目标设定方法、管理方式、目标之间的关系以及成果评价等方面。如果企业想引入目标管理并推行成功的话，建议从以下几方面入手。
1 取得企业最高管理层的高度支持
首先目标管理是从最高管理阶层制定出的“总目标”开始的，这是目标管理体系的基础和起点。
其次，管理理念的变革可以称的上是一场革命。高层管理的决心、热情，以及理念和行为的改变是推动各级领导改变固有的管理模式的基础和榜样，否则“换汤不换药”，只做表面工作，授权和分权的自我领导和自我管理就很难实现。
再者以目标完成程度作为考核标准，必然弱化传统的考核标准如凭资历、学历和领导评语等等。同时，考核结果也会体现在人事制度中，而人事变动没有最高阶层的支持肯定是不行的。
由此可见，推行目标管理一定要取得最高管理阶层的大力支持。灵活运用高层领导的绝对权威和说服力，可以比较容易得获得中层和基层领导广泛的支持和配合。
2 做好推行规划和基础性工作
如果企业一旦决定引进和推行目标管理，那么最高管理阶层必须坚定的给予支持，各负责的部门要加强与其他部门的配合，推行部门则要做好规划和基础性工作。
2.1 目标管理推行规划
(1)制定宣传教育计划。请咨询公司或者观看音像教材等方式向企业的管理人员灌输目标管理观念，了解其优点等。
(2)通过一定的方式，对企业的管理人员进行调查，搜集管理人员的工作习惯、心态等信息，以便提前制定对策，沟通说服。
(3)制定具体的推行规划，进行任务分工，并列出时间要求。以防止目标管理推行到一半，受到阻力困扰而半途叫停。
2.2 目标管理推行的基础性工作
由于目标管理与以往的管理方式不同，是一种新观念。所以推行部门本身必须先加以探讨、掌握其精髓。
目标管理涉及企业的各个层次，如果基础性工作不到位，势必影响推行目标管理的效果，因此应做好以下几个方面的工作：
(1)指定各单位推行目标管理的负责人，如果没有中层干部的积极推动，目标管理很难取得成功。
(2)确定目标的分类和制定目标的原则、程序。
(3)规定目标管理跟踪使用的工具——目标卡及目标跟踪单的填写和使用办法。有了目标也要有跟踪，以便及时发现偏差，因此使用跟踪工具是必要的。
(4)推行部门应指导各单位目标的制定并汇总形成目标体系图。
(5)推行部门应时常进行巡回解说、调研，以掌握实际情况。
(6)目标执行过程的控制。虽然目标管理强调自我管理，但是也要防范自我控制失效的情况发生，因此主管应按照例外原则和关键因素原则等进行控制。
(7)目标完成情况的考核。目标经过计划与执行后，应对结果进行考核。如果淡化考核，会造成平均主义的泛滥。
3 制定适当的目标
任何企业要想取得成功，必须形成一个真正的整体。企业每个成员所做的贡献各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标做贡献。因此，企业的运作要求各项工作都必须以整个企业的目标为导向。这时对企业来说就要制定一个具有指导性的总目标，来协调所有的活动，并保证最后的实施效果。
选择目标时一定要遵循SMART原则。目标的SMART原则含义为：Specific，具体的，目标必须尽可能具体，缩小范围;Measurable，可衡量的，目标达到与否尽可能要有可衡量的标准和尺度;Attainable，可达到的，目标设定必须是通过努力可以达到;Relevant，相关的，尽可能体现其客观要求与其他任务的关联性;Time-able，以时间为基础的，计划目标的完成程度必须与时间相关联。
当部门和员工制定目标时，还应注意检查自己的目标是否与上一级的目标相一致以及为达成目标所必要的技能、预算和授权等条件是否具备。
在制定目标时最好能遵循目标管理的宗旨，即增加员工的参与力度，通过上下双向沟通制定其愿意执行的目标。而不要象制定经济责任制那样，将层层分解下来的目标由上级硬性指定为下属必须完成的目标。
4 适度的奖励
目标管理施行的结果也要与奖惩、人事考核制度相结合。因为，第一，追求个人利益最大化，获得加薪和升迁是促使员工实现自我管理和提高业绩的主要动力;第二，目标管理的本意也是通过员工的个人利益融入企业目标，通过目标执行成果的奖惩及相应的升迁使员工得到不断的激励，在实现个人利益最大化的过程中实现企业利益的最大化，如果没有奖惩和相应的升迁，目标管理就难以实施。
5 精简纸上作业
目标管理的实施，通常需要由各级主管填写追踪的表格以及对执行情况的文字说明等。会占用一定的时间用于整理计算数据及文字报告。这也使各级主管感觉目标管理执行麻烦而产生消极影响。故解决办法可以采用两种方式：一是简化表单，不必过分注重表格的美观。二是广泛使用电脑网络，所需要计算的表格可以事先编入公式，在考核时自动计算成绩，可以大大减少工作量。
6 宣传培训不可少
只有推行部门和高层主管了解目标管理是远远不够的，中层管理干部负责实际推动目标管理，员工是执行目标管理的，对此必须都要有充分的了解。因此反复宣传培训是不能少的。宣传就是要让企业员工理解“什么是目标管理”，培训则是要让员工学会“如何执行目标管理”。宣传的重点是让员工明白目标管理与传统管理的区别，有何优点。培训的重点帮助员工弄明白目标管理与传统管理在执行上的区别，从而转变管理观念、管理行为和管理方式。
7 弹性运用，不急功近利
目标管理的推行方式有渐进式和急进式两种。渐进式就是先将目标管理推行到企业的一部分单位和人员，再通过他们的示范和经验的推广，逐渐推行到整个企业和所有人员的推行方式。而急进式在推行目标管理之初，一次性覆盖所有单位和人员，把所有部门和所有员工都纳入到目标管理的范围和对象中来。
企业可以根据自身的实际情况来选择推行方式，一般来说渐进式适用的条件是企业规模较大，业务综合程度高，管理水平低，筹备时间短。如果企业规模小，业务单纯，管理水平高，筹备时间充足则可采用急进式的推行方式。
对于推行目标管理，初期不能期望值太高。因为，对企业来说，这是个既费时又费力的工作。其次，目标管理是一项革命性的运动，在对其作用和精神没有充分理解之前，员工很难体现出巨大的热情;即使有充分了解，如果不进行员工训练，实施目标管理的效果也会大打折扣。所以在实践中，应降低期望值，循序渐进。同时高层主管应把握住各种机会，向员工宣传目标管理，强调企业推行目标管理的重要性与决心。
8 目标的追踪不可省略
德鲁克大师的目标管理在全球普及甚广，但实施中却有很多企业走形变样，其中一个因素就是工作追踪很差。目标管理不光是设定目标，而是要使整个组织把各种资源调动起来，围绕目标往前走，这就需要不断对工作进行追踪。追踪的目的一是及时发现偏差、及时修正偏差，避免更大的资源浪费。二是为上下沟通和上级实行例外管理提供机会和内容，因为受传统管理的影响，上级可能不知道什么时候实行例外管理。三是对员工的目标执行情况进行监督和鼓励。
很多国有企业内部情况复杂，主管往往要花大量的时间精力协调。目标管理作为一种科学的管理方法，也体现了“抓重点”的特点。使主管能够集中精力，完成几项重要工作。将目标管理的精髓引入到企业的组织内，使得主管及下属变成以目标为导向的人，也使个人觉得工作更有意义，更有成就感，能培养出其潜在的工作意愿，而且还可以提高目标执行人的综合能力。美国管理大师巴纳德也说过“目标管理的最大好处是它能让管理者能够控制他们自己的成绩，这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他尽最大的力量把工作做好”。
参考文献
[1]杨剑，白云，郑蓓莉.目标导向的绩效考评[M].北京：中国纺织出版社，2002，(11)
[2]王忠宗.目标管理与绩效考核[M].广州：广东经济出版社，2002，(6).
[3]郭伦德.目标管理[M].北京：北京大学出版社，2003，(6).
