从2009年烟草行业全面预算工作开展以来，以制度建设入手，成机制、促提升，实现了从单一财务管理向全面预算的转变，积极推动了烟草行业预算管理上水平。本文是一篇企业管理论文范文，主要论述了烟草商业企业如何实现全面预算精细化管理。
摘要：通过对烟草商业企业全面预算管理工作分析，拓展精细化管理的内涵与外延，构建以制度体系建设、预算定额和科学的评价体系为核心的精细化管理模式，对预算管理的目标、方式以及关键指标进行分析说明，为烟草商业企业推行全面预算精细化管理提供一种新的思路与方法。
关键词：烟草,全面预算,精细化管理预算定额
经过几年的努力，在行业初步建立了三级全面预算管理制度体系，以《烟草行业全面预算管理办法》为第一个层级，指导全行业的预算管理工作，在整个制度体系中起统领、指导和约束作用;《企业全面预算管理规程(暂行)》作为第二个层级的实务性制度，是行业全面预算管理办法的原则要求;系列应用指南和专项规程为第三个层次，是操作性制度，是对《办法》和《规程》做出补充、细化和解释性的规定。通过细化的制度以及精准、刚性的考核，丰富和完善了行业预算精细化管理的基础，推动了烟草预算工作的全面发展。
一、烟草商业企业预算精细化管理中存在问题及原因
认识不到位。近年来全面预算工作已逐步得到各级单位的高度重视。但在预算工作实施过程中，仍然是“以财务部门为主”的管理模式，基层部门认为预算主要是财务部门的职责，把预算管理工作当作额外负担，抵触情绪较大;预算编制中对经济业务事项不清楚，存在漏项，导致预算编制质量低，上报数据准确性较差。落入了“预算纯属财务行为”的误区。在工作实践中认为预算纯属财务行为的看法往往无法使预算管理得到有效实施，更无法使企业达到精细化管理的目的，从而造成预算执行与编制存在“两张皮”现象。
预算管理的层级责任不清，导致预算编制与实际工作脱节，结果不精确。烟草商业企业在预算管理上普遍存在组织机构单一，层级不清，责任不明的现象。企业在预算编制上，少于依据业务规划来编制预算方案，在编制过程中，无法分层级做好调查工作，导致了编制预算方案无法真正反映企业相关业务流程，预算编制质量不高。特别是预算归口管理部门，没有充分发挥归口管理的职能职责，致使未有效发挥预算管理作用，不能满足预算精细化的要求和高度。
对预算目标制定过于局限、预算管理过程重视不够。目前烟草商业企业片面追求年度经营目标和经济效应，关注预算指标执行达标或不超标，在预算管理上“重结果、轻过程”，对预算管理缺乏过程控制，缺乏科学的预算定额标准以及业务计划，使得预算执行效果差。预算考核也多于关注结果的考核，片面强调预算指标的执行率，不重视预算执行的过程管理，即各环节工作量与资源的合理配置，以及业务工作开展的效率和效果。
预算编制缺乏科学有效的依据。一些行之有效的预算编制方法(如弹性预算、零基预算等)没有得到合理的应用。在编制流程上，多数企业采取至下而上，统一汇总、审核的模式，依据主观观念以及上年实际数来进行编制，缺乏科学的预算定额标准以及业务计划，导致预算的结果虽然普遍接近历史数据，但预算指标始终不准确，不能达到全面预算的精细化要求。
定额管理体系建设相对滞后。由于预算定额标准体系建设工作涉及面广，是一项全新的没有现成经验可供借鉴的探索性工作，加之各预算归口管理部门对预算定额标准体系建设工作的参与度和积极性不高，目前行业定额标准体系建设仍处于发展起步阶段，各企业定额标准体系建设相对滞后，直接导致了预算管理功能的弱化。
二、烟草商业企业全面改进预算精细化管理的建议
(一)落实权责清晰的职责机制，夯实预算精细化管理的基础
制定预算编制的目标和控制流程，提升精细化管理水平。按照“自上而下、自下而上、上下结合”的基本程序，真正做到“三下两上” 规范执行预算编制流程，确定各预算项目的编制主体和目标任务，落实业务部门、职能管理部门的预算编制责任，加强沟通，协同配合。业务预算以业务流程为主线，具体细化至业务管理、客户管理、流程管理;资本预算区分投资项目、筹融资渠道等制订预算项目，体现价值管理和决策管理;财务预算按照现金流量、资产负债、利润形成与分配等设置预算项目，体现财务管理和风险管理。
实现预算管理的全过程管理。预算单位各所属部门须按照业务流程与职责分工参与全面预算管理，充分落实各级预算管理部门的职能职责，按职责范围的预算事项进行全过程管理，包括预算编制与审核、预算执行与控制、预算分析与评价，以此调动全员参与全面预算的积极性。
建立有效措施规范控制成本费用，并结合行业对工程投资、物资采购、宣传促销等项目管理工作与“办事公开、民主管理”工作的要求，建立科学合理的内部管理长效机制。从系统的角度充分考虑全面预算管理与其他管理制度之间的衔接，实现预算管理与其他管理制度的高度融合。
(二)强化全面预算，提高预算执行与控制的精细化水平
牢固树立“预算执行就是业务执行”的理念，预算执行时充分关注业务与资源的匹配度，通过开展精益管理，精细化服务，有效促进业务流程优化，减少无效作业，从源头上提高资源使用效率。
明确预算编制依据。预算编制主要包括业务预算、资本预算和财务预算，其中：业务预算要以企业业务计划、预算定额标准等作为编制依据;资本预算要以企业投资项目计划作为编制依据;筹融资预算要以企业资金筹措计划作为编制依据。预算编制各责任主体要关注各项业务流程的合理性，优化资源配置，促进生产要素合理流动，从源头上提高预算管理水平。
预算控制实行企业控制、归口管理部门控制和预算责任主体自我控制相结合的方式。在预算控制过程中，要调整“以财务部门为主”的管理方式，从归口管理部门自我管理和自我约束入手，培养以预算行为导向和预算管理文化体系，有效降低企业运行成本，提高预算的效率和效果，防止预算执行与编制脱节。
(三)推进预算定额体系
进一步建立系统、完善，与业务特点、管理重点等相匹配的预算定额标准体系，健全相关制度，分析成本费用管理的执行效果，根据业务流程、行业政策、物价指数等的变化情况，及时完善或修订预算定额标准体系。
建立归口管理机制，落实定额标准制订与执行责任。企业应明确定额标准体系建设的机构、部门和具体工作人员，以落实相关管理责任。各级归口管理部门应切实发挥专业优势，承担归口范围内的定额与成本标准的制定、修订工作，按照“谁归口、谁制订、谁维护”的原则，做好归口管理业务定额标准的制订、管理、维护和应用工作。
对定额标准体系实行动态管理。预算单位要建立动态优化调整机制，规范定额标准适时纠偏程序及方法，并加强对预算执行情况的分析，查找执行中存在的偏差及问题，为定额标准适时纠偏提供理论支持。要根据企业发展要求、业务流程的调整，行业政策以及物价水平的变化，与时俱进、不断优化定额标准，不断推进预算管理工作的标准化、规范化、精益化。
(四)创新分析评价体系，提升管理水平
落实预算分析的主体及内容。预算分析主体是预算执行部门，应由其承担预算分析的职能，有利于提高分析质量，从而提高企业的经济运行和经营管理水平。预算分析内容需深入至业务环节，深入挖掘业务层面信息，从侧重财务指标分析向全面业务分析转变，重点关注业务管理的缺陷和漏洞，以及业务事项完成的效率和效果，有针对性地制订或改进业务策略，进而实现经营管理目标。
建立科学有效的全面预算评价方式。全面预算管理评价应体现预算管理为企业战略服务、为经营目标服务的导向，侧重于评价与战略相关的关键业务、关键指标的预算管理状况。预算评价既要全面反映预算单位全面预算管理体系建设、运行管理的整体状况，又要突出关键业务和阶段性工作重点，同时对一些影响预算执行的不可抗力因素，预算评价时应予以剔除。企业应从预算管理效果评价和预算管理质量两方面入手，从定量和定性两个维度进行评价，不断发现和改进预算管理中存在的问题，持续提升全面预算管理水平。
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