本文是一篇职称论文发表，以杭氧的发展及其管理模式为例，剖析了企业规划目标管理与执行力的关系，提出了在金融危机竞争格局下，企业提升执行力的紧迫性、重点、难点与措施。
有一个好的目标管理、好的执行力加上好的战斗力就能战无不胜。因为，目标管理是推动社会发展的强大动力，是一种资源，是生产力，是组织活动正常开展的基础条件，是现代企业管理的重要砝码，是企业效益增长及可持续发展的源泉和推动力。因此企业管理者必须学习好现代管理知识，用科学的、艺术的方法进行管理，以提高管理水平，提高企业的工作效率，降低成本，调剂员工之间的人际关系，激励员工积极性和执行力。
【文章摘要】在目前金融危机竞争格局下，企业如何适时的调整规划目标，并有效的执行既定目标将成为当前不得不思索的重点。
【关键词】职称论文发表,目标管理,金融危机,执行力
1 现代企业目标管理及其与执行力的关系
企业在金融危机格局下，已进入市场竞争下的微利时代。面对更加激烈的残酷竞争，企业究竟靠什么在竞争中立足，靠什么做大做强并最终致胜?答案只有一个：靠规范化的目标管理及高效的执行力。以前我们不知道执行力为何物，即使知道也把它曲解为权威或权力，没有合理的制度支撑，或者有制度，但实际运行时管理者凌驾于制度之上，虽有相关的制度做支撑，但常常是议而不决、决而不行、行而不力，流于口号管理。特别是出了问题反应慢，不能有效地执行解决问题的方案，虽有比较完善的管理制度并重视执行，但缺乏合理的执行系统，执行阻力大，以至于控制不力效率低下。作为企业在做大、做强、做精的过程中，确实会遇到各种各样的问题，例如销售下滑的问题、人才短缺的问题、财务体系不规范的问题等等，但综合起来，最急需解决的问题还是企业综合执行力的问题。
企业目标管理包含目标制定和目标执行两个方面，我国企业在制定战略目标这个环节目前还存在一定的困难。由于市场环境、目标客户需求和企业自身等内外环境错综复杂，光靠几位企业高层的力量已很难准确掌握所有情况，制定行之有效的战略，把人力、物力、财力整合调配到一个统一的方向上来，更不多说还要将整块任务细化到每人每天。
以杭氧为例，其下属各子公司未能每年进行企业的规划目标管理，而是每逢十一・五、十二・五收官之年才会在集团的要求下去拟订所谓的规划目标，以至于主管部门或高管层花大力气制定的目标规划，到头来却被束之高阁;中层一级由于对既定的规划目标缺乏了解，不清楚工作方向，资源不能按照规划目标进行配置，导致既定目标与企业日常运作脱节;高管层不能对既定目标的执行进行有效控制，企业无法在重点指标上获得突破，年终结果与年初目标相去甚远。
现代企业目标管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件，设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力，将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。而执行力，就是指贯彻组织战略意图，完成预定目标的操作能力。因此目标管理是执行力的基础，一个企业如果没有发展规划和目标，就没有发展思路，没有思路也就没有出路。有了既定目标，执行力才有了方向。执行力是目标管理的保证，有了执行力，既定目标才能得以实现。她是决定企业成败的一个重要因素，是企业核心竞争力形成的关键。如果没有执行力，无论规划蓝图多么宏伟或者组织结构多么科学合理，都无法发挥其本身的威力。
2 当前金融危机竞争格局下的企业目标制定、实施及其评价
在金融危机竞争格局下，规划目标制定的根基是环境，包括企业内部与企业外部环境，也可以称为因素或条件。在企业进入国际市场时，尤其是进入金融危机以后，与原本所熟悉的国内市场相比，外部环境有了明显的变化。这种变化涉及资本市场、技术市场，人力资源市场、商品市场、交易模式、顾客价值取向、消费者偏好、贸易壁垒、质量标准、当地的传统和习惯等一系列因素，进而影响到企业制定规划目标的依据。例如就杭氧而言，公司的成套空分设备的主要销售对象为钢铁、化工、化肥、石化、有色金属冶炼、城市煤气化等企业，为国家基础工业项目配套，所处行业受国家宏观经济政策的影响面较大。
以杭氧为例，随着宏观经济的控调和影响，往往其订单的波动率超过40%左右，用户要求暂停或暂缓交货现象屡见不鲜，因此在金融危机竞争格局下，空分产业市场往往相当严峻，必须根据变化后的外部环境重新建立企业的规划目标，制定企业的目标计划、实施方案，架构企业的营销网络和销售渠道。当然，外部环境的变化必然促使企业内部环境的相应调整，如组织结构、部门设置、人员配备、资源计划、制度修订、薪酬体系、业绩考核、工作程序等。外部环境为企业制定规划目标提供了一个可选择的空间范围，而内部环境则为企业制定规划目标提出了一个约束条件。规划目标制定过程主要依据外部因素，但是也不能脱离企业自身的实际状况，突破企业当前的能力限制。
因此如何保障规划目标的实施显得尤为重要。企业根据规划目标，逐步执行目标计划，实施过程是否能够得到有效的执行，关键取决于执行人员对规划目标意图的理解程度、态度的积极与否、执行能力的强弱;同时，规划目标实施也是企业执行目标过程中的关键环节，执行过程的顺利与否直接关系到企业整体规划的成功与失败，作为企业的经营者必须给予足够的重视和支持。由此可见，规划目标实施的根基是人才。在金融危机竞争格局下，企业参与市场竞争的根本核心就是人才的竞争，只有员工进步了，才能支撑企业更好地发展;只有企业发展了才能为员工提供更好的舞台。人才是企业发展的动力，是企业发展的保障。这就要求企业在规划目标实施过程中，务必十分重视人才的培养和教育，应该强化学习教育，不断提高干部队伍的思想素养;强化实践锻炼，不断提高人才的综合能力;强化人才培养，不断提高整体战斗力。
完成规划目标实施后，需要对规划目标进行评价，而目标评价的根基是考评体系。目标计划在执行过程中需要很长的时间，执行的结果与计划的目标可能会有一定程度的偏差，这种偏离与预期结果的幅度大小需要一套完整的考评体系来衡量，按照考评体系的标准，如果这种偏差在可控范围内则不需要调整原有规划，否则就需要将实际执行结果的信息反馈到决策系统，由决策系统调整原规划的目标、计划和实施步骤。 3 企业提升执行力的紧迫性
提升执行力是在金融危机竞争格局下实施规划目标的需要。企业在当前形势下，需要重新审视自身的优势、劣势，重新发现面对的机会与威胁。这一切都需要企业通过分析市场，提炼信息，分析对手，制定相应的策略和计划。只有对市场的深入了解，才能把握市场的方向，才能获悉顾客的需求及关注点，提供能够满足其需求的合格商品与服务，提高顾客的满意度，培养忠诚的顾客群，塑造企业的美誉度。国际市场竞争格局要比国内市场远为复杂，竞争也更加激烈，只有准确把握和了解竞争对手的战略意图、方向和策略，企业才能顺势而为、积极采取相应的对策，确立自身的竞争优势。要做到以上几点，企业必须做大量的市场调查，进行资料的搜集，整理、分析、归纳，了解产品前沿和行业态势。为此企业必须抽调更多的人力，配置更多的资源，按照统一部署，执行目标计划，保证规划目标的顺利实现。
提升执行力是企业内部强化管理的需要。管理既是一门科学、也是一门艺术，管理的科学性要求企业在管理过程中采用科学的流程和方法，将企业有限的资源进行合理的分配以获得最优的效益。管理的艺术性就是在具体执行过程中必须时刻要调整，不能运用某一固定办法解决所有的问题，环境发生变化时，具体的管理措施也应该随之变化。这就是所说的管理无模式但有方法。提升企业执行力首先要从管理过程入手，强化各部门在组织、领导、协调、计划、控制、决策过程中的效率和力度。譬如，重新规划组织结构、调整部门设置、整合各种资源、压缩冗余人员、规范制度措施、减少不必要支出、挖掘企业潜能，向管理要效率，向管理要效益。企业的竞争不仅依靠产品的价廉物美、服务的完善与否，还要靠组织的效率与速度。严格地执行企业的上述措施，迅捷、有效地执行组织的决定、方案和策略便赢得了竞争的先机。
提升执行力是企业提高竞争力的需要。企业经营如逆水行舟，不进则退，生存、发展及获利的唯一法则就是不断提高自身抵御风险的能力，提高自身的竞争能力，面对金融危机下的竞争格局，更是如此。我国加入WTO，进入国际市场后，企业在面对机会增多的同时，面临的竞争压力也空前加大。尤其对于进入国际市场的时间不长的企业，缺乏国际知名品牌及完善的国际市场营销渠道，在许多竞争领域存在先天性的劣势，面对国际企业巨头，只有不断地学习、调整，以适应新的生存环境，培育企业的核心竞争能力和成熟品牌，才会逐渐具有与其对抗的资本和实力。
提高整体竞争力是一个复杂的过程，需要各部门相互配合、相互协调。不但要强化自身硬实力，譬如，极具优势的核心技术，充足的资源和资金实力;而且要强化自身的软实力，譬如，具有丰富经验的管理团队，充实的人力资源队伍，快速、高效、强有力的执行力文化。
4 提升企业执行力的重点和难点
拉里・博西迪在《执行》一书中，给执行力界定了三个维度：一是执行是企业战略的内在组成部分;二是执行是领导者的主要工作;三是执行力是组织文化的核心要素，这三个维度将执行力分解为三个主要部分，即战略流程、人员流程和运营流程。作者首先将执行放在一个战略的高度而非战术层面来考虑，认为战略管理过程中内含执行的因子，推动企业实施战略计划的无形力量是企业的组织文化，在强大、高效的组织文化的影响下，企业的各级领导者按照设计好的运营流程完成各自的任务，实现企业的战略目标。那么，结合当前金融危机来分析企业执行力有无变化呢?一是目标管理内容更加丰富;二是执行人员更加复杂;三是组织文化更加多元化。其中，人员是执行的主体，提升企业执行力要从人员人手，而建立合理的绩效考核管理体系是提升执行力的保障，但又是提升企业执行力的难点，而强化员工的执行力是提升企业执行力的重点。
以杭氧为例，该公司获得了众多的质量管理体系证书，从九十年代以后，先后获取了ISO9001：2000质量体系、压力容器质量体系、ASME质量体系及军工产品质量体系等相关证书，近年来，该公司已有越来越多打上欧盟认可的CE证书和认证标志、ASME钢印的空分设备在德国、西班牙、瑞士、塞尔维亚、波兰和罗马尼亚等国家正常运行。但这些体系证书，大多服务于销售，是杭氧产品推向市场，不必可少的“工具”或参加投标的必要条件。而真正服务于产品质量最多只占三成甚至更低。杭氧的空分设备至今为止还做不到像外资企业哪样，只开具质量保函，而不留质保金，多少还存在一些无法回避的产品质量问题，究其原因就是企业缺乏有效的执行力。如果杭氧集团下属各企业能够深入实践有效执行力，在日常工作中，均能按体系认证要求去管理，且在制造用户产品过程中认真执行质量体系的要求，杭氧至少可以做到像外资品牌企业一样，应收款和质量保证金处于可控状态，至少可以保持在设定的范围。
因此，提升企业执行力的重点是强化员工的执行力。企业各个阶段的目标和任务都由特定的组织来执行。组织执行力度的大小、能力的高低、效果的好坏由员工个人的执行态度和执行能力决定。以杭氧为例，该公司进入气体市场后，随着市场的延伸，员工数量也在急剧增加，具有各种教育背景、技术背景、工作经历的员工组成了企业的员工队伍。由于各自阅历的不同，员工(包括领导层)对规划目标及任务的理解存在不同程度的偏差，由此造成员工执行态度不积极，心存抵触情绪，或曲意理解任务的情况出现，给杭氧规划目标的执行造成了很大的障碍。因而，提升企业的整体执行力，必须首先强化员工个人的执行能力，尤其是对于那些具有良好教育背景的知识型员工，他们具有很强的参与意识和独立思想，让他们不加理解、不加思考，盲目执行有关计划必然不会取得预期的结果。
强化人员的执行力，首先要端正员工的执行态度，其次要强化其执行任务的能力，企业通过公开工作计划、民主参与、任务详解，使员工对阶段性工作有了基本的理解和认同，工作的主动性和积极性就会得到提高，让高级员工经常参与到计划的制定过程中，有利于其工作经验的积累，整个组织的整体执行力就会得到提升。
执行最终要靠人来完成，马克思认为，人所奋斗的一切无不与他的利益有关。而构筑合理有效的绩效管理体系是确保这种利益顺利获得的保障。马斯洛的需求层次理论也告诉我们，人是有需求的，需求是有层次的，不同员工的当前需求不同，满足当前需求能极大提高员工的满意度，激发其工作的积极性和主动性。建立绩效管理体系，必须以规划目标为导向，采用合理的评价指标，设计完整的评价体系，能准确反映员工的工作业绩与报酬所得。在具体执行过程中，各个环节要保持衔接的顺畅，业务部门要确保数据的及时传递，考核部门确保信息的有效归纳，结果的客观公正。构建体系应征求员工的意见和建议，使大多数员工对体系的完整性、客观性、合理性表示赞同或不存异议。 5 金融危机竞争格局下，企业提升执行力的措施
提升企业整体执行力，需要企业从多角度入手，进行资源的优化配置和内部管理的整合，具体可以从以下三个方面着手：
一是培育企业执行力文化，提升组织执行力，建立执行性企业。文化是企业在长期的经营过程中形成的价值取向、经营理念以及经营风格的概括，是支撑企业长期发展的精神内核和动力源泉。不同的企业会有不同的文化，企业文化的形成需要长期的积累、沉淀和提炼。培育企业执行力文化需要企业下属各部门改变以往工作拖拉的态度，根据目标分解和任务导向，相互配合、积极协调、完成本部门的工作任务、实现阶段性规划目标。培育企业执行力文化，需要高层管理人员的倡议、积极参与和身体力行。中层干部是执行目标任务的中坚力量和企业文化的推广者，他们既是目标的执行者，又是具体任务的制定者和责任人，因此需要正确理解规划目标意图、准确传达目标信息、及时沟通，了解执行过程中出现的各种问题和困难，解决员工的疑惑和不满。普通员工是企业文化的营造者和熏陶者，是任务的具体执行者，必须按照部门的安排和工作流程、执行工作计划，完成工作目标。企业的三级执行人员通过层层分工，在构建企业文化，建立执行性企业当中扮演着各自的角色。
二是合理设计薪酬体系，进行员工职业生涯规划，提升个人执行力，培养员工忠诚度。员工是执行的主体，员工的执行动机、执行态度决定着执行的效果和执行目标的顺利实现。设计合理的薪酬体系，让员工感到公平合理，劳有所报，从而达到引导、激励员工的努力方向，是最有可能调动员工的执行动力、激发其工作积极性，这也是人力资本管理中的“愿力”管理。毕竟，对我国企业的大多数员工来讲，薪酬还不单纯是“保健”因素，在一定程度上承担着“激励”因素的作用。战略制定者要想使战略得到有效的执行，就要将员工利益与期望的战略结果相衔接。合理的薪酬体系使得员工在主观上追求自身利益的同时，客观上在促进企业规划目标的实现，从而实现员工与企业利益的协调一致，以保障规划目标的有效执行。
员工职业生涯规划与设计是提升员工个人执行力的另一重要举措，员工在执行过程中，都想通过努力工作得到职位的提升或岗位的轮换，从普通员工转换为骨干员工，从普通岗位升迁到重要岗位。企业要定期对员工进行必要的工作技能指导，培训和强化。一方面让员工感受到企业的重视和关怀，可以将此作为激励员工的手段，培养忠诚的员工;另一方面也可以帮助员工获得更多的工作技能，提升员工的执行力;还可以作为企业建设后备人才队伍的一个途径，提升企业整体执行。
作为一家企业，应该积极营造一个让想干事的干成事、能干事的有舞台，干成事的有位置的良好氛围，实现事业留人。以“育得出、引得进、留得住、用得好”为目标，不断优化人才发展环境，用事业发展、制度创新、真情服务、加强培养、公平竞争、科学管理、合适待遇和优秀文化来凝聚人才，吸引海外高层次人才。同时为了实现人才需求的可持续发展，努力创建各类人才脱颖而出的良好环境，要设计合理的激励机制，避免人才辞职、跳槽现象，以确保人才队伍的稳定。
三是健全内部执行制度、规范执行流程，提升执行效率。没有规矩，不成方圆，实施内部执行制度是企业执行目标任务的保障。内部执行制度是企业为保证目标制定、目标实施及目标评价而制定的指导措施，是一系列指导意见、执行方法的汇总，分布于组织内部的各个执行部门。其作用是为了防范各部门在具体执行过程中自行其是、违背制度、盲目执行，保证对一些经常性的战略任务及时按照固化的模式和方法进行处理，提升执行的速度和效率。
制度的功能在于规范和约束行为，作为一个单位只有各项制度健全了，才能做到办事遵章，行事有责。人治不如法制，人治有情，情有轻重，做事难免失准;法治遵章，章有尺度，行事皆有准则。只有健全的规章制度，才能使单位的经济健康可持续发展。能最大限度的发挥职工的能动性、充分调动职工的积极性，机构设置合理、机制运行顺畅。才能促进经济的发展，在推进制度建设过程中，工作中经常出现的问题要从规律上找原因;反复出现的问题要从制度上找原因。制定统一灵活的规章制度，才能在人、财、物上即放得开，又收得拢。
此外，在管理体系中，有健全的规章制度固然重要，但是，如果不去遵循.也是废纸一张，起不到规范约束的作用。所以，只有强有力的执行力.才能让各项规章制度得到有效地落实。执行力的实现必须通过有素质的员工以相适应的技能用一套有效的系统、体系、组织、文化或技术操作方法将对策予以科学转化。作为企业，必须不断找出企业内部在流程、技能、意愿中存在的不足，并持续予以优化，以期实现三大因素合力的更大效用化。
规范执行流程是提升企业执行力的另一保障，目标任务的执行是一个复杂的过程，需要各部门之问的密切配合和相互协调，一个环节跟不上，整个目标任务就可能被搁浅。规范执行流程就是要从步骤、程序上保证执行过程的及时、有序、顺利和完整。规范执行流程有利于企业缩减不必要的执行环节、保证重要战略任务的优先执行和整个执行过程的流畅。健全内部执行制度、规范执行流程是一个问题的两个方面，制度保证了执行的规范化，流程保证了执行的顺利。
四是注重内部管理的完善和提升，练好内功，增强应对变化的能力。在实现企业的规划目标，达到企业文化的内涵，需要克服当前宏观经济政策及产业政策带来的风险。以杭氧为例，目前国家将煤化工行业及钢铁行业列为产能过剩行业并严格限制其扩大产能，国家现阶段对煤化工行业和钢铁行业的产业政策可能对本公司大中型成套空气分离设备产品未来的市场需求产生较大的不利影响。同时，近年来在全球金融危机影响下，我国当前的经济仍面临下行压力，对杭氧而言，经济运行中的一些趋势性变化特征以及外部环境不确定因素依然突出，企业应根据不断变化的环境因素，结合当前的经济形势，重新审视我们的战略管理目标、重点及难点。
此外在金融危机格局下，面对复杂多变的国际经济形势及持续低迷的国内市场环境，在加强拼抢市场的同时，企业只有静心练好内功，把自己的事情做好了、做完美了，才是应对当前经济形势的最好办法，才能使企业顺利度过发展的转折期，让企业在市场洪流中立稳脚跟。对经营层而言，要注重内部管理的完善和提升，练好内功，增强应对变化的能力;加强财务分析，加强成本管理，进一步贯彻成本和效益意识;在生产协作方面，在能够满足要求的前提下，实现内部供应，提高设备、人员等资源的利用效率，发挥公司的整体优势。
6 结束结
管理是基础，执行是关键。部分国企自从构建现代企业制度管理模式以来，执行力始终是管理方面的一个薄弱环节，虽然从执行机制到执行流程建设，已经取得了不少成就，但企业执行文化依然有待有进一步培养。一个企业的文化就像一个人的个性，它有与生俱来的，也有后天生成的，无数实践证明，要彻底改变一个人的个性或一个企业的文化是不可能的，企业文化是企业执行力实现的载体，是企业执行力实现和提升的保证。因此提升执行力不但要提升员工个人的执行力，而且要从培养企业文化角度出发，提升企业整体组织的执行力，建设执行性企业。
企业致力于执行文化建设，是一项艰巨、长期的工程，需要分阶段进行。在当前金融危机竞争格局下，企业当务之急还在于改变观念，认真分析自身的优缺点，结合内外因素，早日进行商业模式、管理模式与经营模式的创新，抢抓机遇，以推动企业的转型升级。
【参考文献】
[1]郑洪涛，《企业内部控制精要》中国财政经济出版社，2003
[2]拉里・博西迪，《执行》，中国机械工业出版社，2008
《企业管理》杂志创刊于1980年，是我国最早的一本面向企业的专业刊物。本刊发行量大、影响面广，为中国企业改革与管理做出了突出的贡献。以其实用性、前瞻性和权威性而深受广大企业管理者、政府官员和专家的喜爱。
