组织冲突是指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体之间，由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为。本文是一篇政工导刊投稿的论文范文，主要论述了组织冲突及管理。
[摘 要] 组织冲突是领导者经常面对的一个问题，传统的观点认为冲突不利于组织绩效的提升，实际上冲突既有正面效果也有负面作用，过高与过低的冲突状态对组织绩效都会产生不利的影响。组织冲突是不可避免的，作为管理人员应该正视冲突现象，要正确认识到它对组织绩效的两面性作用，应该引导积极冲突，预防破坏型冲突;重视冲突的过程管理，冲突管理不是冲突的事后管理，不能造成事后弥补、四处救火的局面，应着力在组织层面建立应对冲突的机制与文化，完善冲突管理，以此提高组织绩效。
[关键词] 组织冲突,冲突管理,管理心理,策略
Abstract： The Leaders often face organizational conflicts. The traditional view thinks conflicts are not conducive to improve organizational performance， but actually conflicts have both positive effects and negative effects; too high or low conflict status will has disadvantageous effects. Organizational conflict is inevitable， therefore， the manager should confront conflict， correctly recognize both sides， guide the positive conflict， prevent destructive conflict; pay attention to the process management， because conflict management is not after-management， cannot make up and put out after management; focus on the organizational level， set up the system to deal with conflict and culture， so as to improve the conflict management and organizational performance.
Key words： organizational conflict， conflict management， management psychology， strategy
冲突是指由于工作群体或个人试图满足自身需要而使另一工作群体或个人受到挫折时引发的社会心理现象。冲突的过程主要表现为：当事双方在观点、需求、愿望、利益等方面出现不相容而引起某段时间内的激烈争斗。冲突行为可以发生在个人与个人之间，也可以发生在个人与团体之间，甚至团体与团体之间。对于一个组织来说，组织中存在冲突是不可避免的。因此，面对组织冲突我们可以开展有效的管理手段积极应对。
一、冲突与组织冲突
(一)冲突的性质
根据冲突发生的情况，我们可以将冲突区分为三种不同的性质，见下表。
冲突的性质表
一个组织的领导者在冲突过程中不能袖手旁观，而应该认识到自己在解决冲突中能起到至关重要的作用。面对冲突，领导者既不能视而不见，也不能贸然行事，而是要保持冷静的头脑，分析情况，设法控制与解决冲突。
(二)组织冲突及原因分析
组织效率的提升需要团队拥有各种解决问题的能力，包括：⑴组织成员自身具备扎实的专业技术知识以及娴熟的业务技能;⑵组织成员具有与上下级、同事、顾客和睦相处的能力;⑶团队拥有迅速适应周围社会、社区、顾客群以及消费市场变化并采取措施的能力。在上述各种能力中，解决冲突的能力与技巧是关键因素之一。
组织冲突是指某人(或团体)的目标导向行为阻碍或挫败他人目标时，所形成的不协调情况。组织冲突产生的原因具体为：
1.组织是由不同的利害关系团体所组成，他们分别对组织有贡献，也由组织获取所需。
2.利益关系团体之间彼此合作，克尽其职地投入生产产品或提供服务，然而这些内部与外部的利益关系团体，例如员工、工会、管理者与股东等，却在分享组织的资源上，处于竞争地位。
3.为了生存与发展，每个组织都必须妥善地处理彼此间的合作与竞争问题。
4.每一个利益关系团体群，都有各自的目标与利益，目标、利益虽有不同，但在组织生存与发展过程中，其方向是一致的。
5.当某利益关系团体为了己利而有损他人时，冲突自然就发生了。
作为一个组织，本身就存在许多固有的冲突根源，受到时展与技术进步等的影响，对于组织中各种角色的定义及组织承担的社会规范并不是一成不变的，相反，组织内部的各种关系结构是在持续变化的，这在一定程度上可被视为是组织内部各种对立力量综合作用下的产出。因此，组织中的角色冲突是固有的常态，组织或团队结构中始终包含着冲突要素。广义上理解，组织的功能正是在不断调整与解决各种冲突要素上体现的。因此，在组织内部，既得利益者与潜在利益群体之间发生冲突是不可避免的。
二、组织冲突的类型
按冲突的影响和发生的层次水平，我们可以将组织冲突区分为以下两种不同类型：
(一)按冲突导致的后果进行划分
冲突导致的后果包括良性与恶性两种，据此可以将冲突划分为建设型冲突和破坏型冲突。
1.建设型冲突。组织成员拥有一致的追求目标与价值观，维护团队利益，对组织中现存的不合理之处提出相应的改进意见。建设型冲突的作用是预警与提醒，既有利于发现组织中存在的权力失控、机构臃肿等不良现象，还能够促进组织内不同观点的表达与争论，刺激与提升团队创造力，有利于开展良性竞争。 2.破坏型冲突。组织成员由于在思想及目标等方面不一致，分配资源和利益时产生矛盾，造成内部出现抵触、争吵甚至攻击等破坏性行为，损害组织效率，并阻碍组织目标的实现，最终影响组织发展。破坏型冲突形成了组织内部的恶性竞争，严重浪费和破坏了组织资源，影响了员工的工作积极性，削弱了组织凝聚力，从根本上阻碍了组织目标的顺利完成。
(二)按冲突发生的不同层次进行划分
从现代管理学的意义上来讲，我们可以按组织冲突发生的不同层次与水平，将其划分为三种主要类型，包括：非正式组织与正式组织的冲突、直线主管人员与参谋人员的冲突、委员会内部成员之间的冲突。
1.非正式组织与正式组织之间的冲突。理想状态下，正式组织应该是一个完整的形态，但是现实中大部分正式组织中都存在某种甚至多种非正式团体，这些团体为了利益或需要而结盟，形成非正式组织。一般而言，正式组织与非正式组织之间的成员是互相交叉重合的，并且由于利益关系，非正式组织会在一定程度上影响正式组织的相关活动。在双方目标一致时，组织保持稳定;当双方目标与价值观不一致时，将产生冲突。尤其是在激烈竞争的环境下，非正式组织如果在竞争中处于不利位置就会束缚其成员，反对竞争，对组织的工作效率及生存发展造成负面影响。
2.直线主管人员与参谋人员的冲突。组织中各层次的管理人员主要包括直线主管和参谋两种类型，在现实中二者之间的关系既微妙又难处理。①直线主管反对参谋。由于参谋人员往往来自于学历高、知识丰富的员工队伍，在工作中主要发挥出谋划策的作用，而此时直线主管人员会把参谋看成是工作竞争威胁，这就导致直线主管在实际工作中往往会抵制、反对参谋;②参谋失职。当参谋人员失职，违反组织的统一指挥原则，甚至越权处理问题时，会削弱直线主管人员的职权和威信，从而在直线主管人员和参谋之间形成工作矛盾与冲突，直接影响组织效率。
3.委员会成员之间的冲突。现代社会组织的管理架构类型众多，其中，以委员会的形式进行集体管理是目前广泛采用的一种类型。委员会架构可以在组织内部发挥民主功能、集思广益、加强沟通、协调监督、防止权力过度集中等重要作用。委员会的每个成员来自于不同的利益集团或代表个人的行为目标与价值观，拥有自由表达观点与意见的权力。在组织资源日益有限、人员竞争越发激烈的条件下，委员会的集体决策过程，就会出现各成员从自身所代表的利益出发考虑问题，对对利益及资源分配互相争吵、各不相让，导致问题议而不决等等现象，从而影响组织决策的质量和效率。
三、组织冲突的管理
旧有的观点过于强调冲突的破坏性，认为冲突不利于组织绩效的实现及提升，主张“和为贵”，部门领导人也往往刻意营造“和谐”局面维持组织稳定，实际上这些看法过于片面。
诚然，冲突水平过低与过高对组织绩效都是有害的。一方面，频繁或无法控制的冲突的确会破坏组织活动的和谐，成员们都把精力放在勾心斗角、内部争斗中，自然会导致组织的无序化及工作效率低下;另一方面，如果冲突水平过低，员工只顾因循守旧，不思进取，不求有功，但求无过，凡事充当老好人与和事佬，对改革缺乏响应与创意，甚至逃避，也会造成工作效率低下。因此，我们认为，适度的冲突有利于提高组织绩效。可以控制的、适当的冲突能够刺激团队创造力，有助于诞生新观点，提高组织活力，帮助个体与群体形成认同感与归属感，还可以暴露组织潜在的冲突因素，更加有利于消除分歧、增进团结。
近年来，据对企业管理人员的相关调查表明，解决组织冲突占用了20%左右的管理时间。如果我们将管理人员用于企业与政府、社区、消费者之间冲突所用的时间计算在内，则占用的管理时间甚至远高于这个比例。因此，在某种意义上，企业组织的管理过程实质就是冲突管理过程。冲突管理是否成功决定了领导者能否成功管理组织。因此，对管理者而言，如何有效进行冲突管理尤为重要。
(一)全面分析冲突的根源
要解决冲突问题，对冲突进行管理，在了解公开的、表面的原因之后，还要剖析更深层次的原因及其内在关系。例如直线主管人员与参谋人员之间发生的冲突，既有可能是职权范围不清的缘故，也有可能是双方思想认识上的差距所导致，还可能有当事人员沟通不畅等方面的问题。
(二)加强沟通和教育
我们发现，组织冲突发生的原因相当多是由于当事者双方互相误解而造成的，即使不是因为误解的原因，组织加强沟通和教育，注重部门之间的协调必然会改善冲突的局面，收到良好的效果。
(三)筛选冲突解决方法
企业管理及组织活动过程中会出现许多类型的冲突，为了有效解决冲突，我们应该抓住重要与关键事件进行处理，例如员工关心、影响面大、对开展工作及建设组织文化有重要意义和重大价值的事件，领导在处理时学会弹钢琴，选择合适的方法亲自解决。
1.处理正式组织与非正式组织的冲突。非正式组织由于其自身的特性与人员特点，经常会出现传播谣言、传闻、小道消息等情况。处理方法是管理者不能一昧封锁消息，反而要通过公平、公开、公正的渠道，主动公布正确的信息，加强组织内部的纵向、横向、交叉沟通，促进成员之间及成员与组织之间的交流。此外，企业还要建立特色鲜明的、优秀的组织文化，教育全体员工加强组织观念与团结精神，克服个人主义、自由主义，形成统一的价值观。
2.处理直线主管人员与参谋人员之间的冲突。①首先要建立二者的管理制度，明确双方各自的责权利范围，确定分工;②直线主管人员要转变思想观念，摆正位置，把参谋人员当成工作伙伴，倾听参谋人员的意见并做出反馈;③参谋人员要加强自身业务知识与技能的学习，多到基层锻炼，掌握一手信息，提高分析建议的能力与水平;④教导参谋人员安于本职工作，维护直线主管人员的指挥权力和威信。
3.处理委员会成员之间的冲突。①尊重委员会制度，发挥委员会各成员的作用，使委员扮演好集体决策和智囊团的角色;②规定委员会的规模及决策范围，既兼顾各方利益，又保证决策效果。
(四)采取妥善的管理策略
组织冲突是多样化的，因此领导者的管理策略必须因地制宜，针对不同冲突内容选择不同的策略，或者多种策略复合应用。处理组织冲突的管理策略主要包括以下四种：回避、强制、妥协、合作。
1.回避策略。冲突发生时，当事双方情绪表现激动，如果该事件对组织活动影响不大时，应采取回避策略。让双方情绪逐步恢复平静之后再进行安抚、疏导工作，用时间换空间、淡化矛盾，消除冲突。
2.强制策略。组织发生重大或紧急的冲突事件必须迅速处理时，应该果断采用强制策略。“军令如山倒”，用领导者的权威力量制止冲突，如果双方不愿意退让，就按“下级服从上级”的原则迫使冲突双方马上停止争执，执行上级命令。
3.妥协策略。有时候冲突的过程表现为双方势均力敌、不相上下，因而希望能解决冲突时，领导者可以主动协调冲突双方都互相让步，实行妥协。比较常见的是，老板与员工之间在工作量、报酬、福利待遇等方面往往容易发生分歧与冲突，这时可以通过妥协的方式来解决问题，一方面让老板答应提高部分薪酬、福利，另一方面员工则以适当提高劳动工作量为代价。
4.合作策略。古人云，君子和而不同。发生冲突的双方在目标与价值观具有较大一致性的条件下，可以协调双方放弃成见，就某一可以合作的范围进行磋商并共同合作，以实现最大价值。
我们认为，组织冲突是不可避免的，作为管理人员应该正视冲突现象。首先，我们要正确认识到它对组织绩效的两面性作用，应该引导积极冲突，预防破坏型冲突;其次，重视冲突的过程管理，冲突管理不是冲突的事后管理，不能造成事后弥补、四处救火的局面;第三，我们应着力在组织层面建立应对冲突的机制与文化，完善冲突管理。
[参 考 文 献]
[1]俞文钊.管理心理学[M].大连：东北财经大学出版社，2004
[2]于柏青.公共组织冲突演进机理与管理策略研究[D].哈尔滨工业大学，2013
[3]吕力.组织冲突论视角下的管理控制[J].商业经济，2011(5)
相关期刊简介：《政工学刊》是面向国内外公开发行的政治工作综合性月刊，社址在辽宁省大连市。办刊宗旨：坚持四项基本原则，宣传党的路线方针政策，研究和解决新时期政治工作中提出的理论和实际问题，为提高政工干部素质服务，为加强思想政治建设服务。所发稿件转载率在同类期刊中连年位居前列，1992年被收入《中文核心期刊要目总览》;2002年被国家新闻出版总署评为双效期刊、入选“中国期刊方阵”。
