【摘 要】绩效管理与企业战略相联系是近年来绩效管理的焦点之一，当前发电企业正处于战略转型期，本文旨在通过对兰电公司绩效管理体系优化设计的探索与实践，建立健全包括公司级、部门级和员工个人级在内的完整的公司绩效考核指标体系，促进公司战略目标的实现，对于同类型企业绩效管理体系的优化具有借鉴意义。
【关键词】省级经济期刊论文发表,绩效管理,发电企业,优化,体系
引 言
绩效首先是建立在一个具有明确发展目标基础上的，并将目标分解，落实在企业的各个部门和岗位上，使每个部门和每个人的工作都与之相关，并将企业内每个人的行为与企业目标的实现连接起来，从而有利于企业的发展。20世纪90年代以来，传统的绩效考核方法正在逐渐被更系统更有效地绩效管理所替代。绩效管理作为一种重要的人力资源决策，更加强调了基于目标的员工行为管理和组织的可持续发展。
传统的发电企业长期以来一直“重生产，轻管理”，虽然普遍实行了绩效管理办法，但由于缺乏科学的绩效管理体系，对企业发展的作用并不明显。2003年，我国电力体制开始实施“厂网分开、竞价上网”的重大改革，彻底地打破了发电市场的垄断格局，随着电力供需矛盾逐步缓和，电力市场出现了供大于求的局面，由卖方市场逐渐向买方市场转变。而与此同时，2003年至今，电煤价格上涨了一倍以上，上网电价涨幅只有32%。在这种“市场煤、计划电”的模式下，发电企业经营环境日趋严峻，已进入微利时代，积极拓展产业链如集中供热、供冷等，尽快实现由单一发电企业向综合型能源企业的战略转型，已成为众多发电企业的共同选择，充分利用绩效管理工具，使企业的战略决策能够清晰的分解成日常运作中可执行的计划，是发电企业在未来的市场竞争中获得胜利的法宝。
本文以浙江浙能兰溪发电有限责任公司(以下简称“兰电公司”)为例，在深入了解公司战略环境的基础上，对绩效管理的现状进行诊断，探索如何在绩效管理理论的指导下，设计出一套科学、合理的绩效管理体系，以解决兰电公司绩效管理的现存问题，旨在提升企业的竞争力。
1.兰电公司绩效管理现状
兰电公司地处浙江省中部，装机容量为4台60万千瓦国产超临界燃煤发电机组，该公司下设11个职能部门，共有员工476人，其中党员155人，平均年龄不到35岁。其中高级职称16人，中级职称75人，初级职称242人。
兰电公司现行采用公司领导、中层管理人员、普通员工三个层次的分类考核评价体系。公司领导班子由上级单位根据全年的经营、安全、党风廉政等指标完成情况进行年度考核;中层管理人员实行部门绩效与群众测评相结合的考核模式;中层管理人员以下的所有员工采用工作考核办法。
兰电公司绩效评估的时间分为月度评估和年度评估。月度评估主要内容为是否完成月度工作计划，并以此作为各部门月度奖金发放的参考依据;年度评估是对各部门一年来工作完成情况进行综合评估，评估结果作为年终奖金发放的依据。
2.兰电公司绩效管理体系现状分析
现行的绩效管理体系经过多年的实践，在兰电公司管理中发挥了一定的作用。比如考核主体较为明确，考核结果能与实际工作相联系，已经基本实现了绩效考核结果与薪酬挂钩，但其中也存在一些问题，主要表现在以下几个方面：
(1)绩效管理与企业战略实施相脱节。许多部门和岗位的绩效目标不是从企业的战略分解得到的，而是根据以前的习惯和静态的职能界定提出的，并没有随着企业战略的调整而改变。
(2)绩效考核体系有待进一步完善。员工普遍感觉考核办法可操作性差，考核结果不能反映员工的真实工作绩效。另外，绩效考核以经济责任制为基础，一方面对生产系统考核严厉，考核项目、考核指标繁多，但不系统;一方面对生产系统以外的其他部门考核处于粗放状态。
(3)忽视员工的参与，缺乏有效沟通。考核指标的制定、绩效实施过程中、部门主任没有与员工缺法沟通，而且缺乏绩效反馈环节和员工申述通道。
(4)考评结果运用不当。由于考核结果未与教育培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩，员工普遍感到不公平、不合理。
3.兰电公司绩效指标体系优化设计
根据兰电公司未来战略发展规划，公司的使命是为社会发展提供优质低价的电力、热力服务。为了实施上述战略，一方面要通过强化机组管理和科技创新，来最大限度的降低发电成本，提升公司在电力市场中的竞争力;另一方面要大力发展供热事业，拓展供热市场，创造新的利润增长点，实现公司价值创新。为了适应公司这种战略转型的需要，绩效管理体系有必要进行一些优化与完善。
3.1优化公司级绩效指标体系
平衡计分卡在战略图的基础上，将组织战略分成四个维度：财务维度、客户维度、内部业务流程维度、学习与成长维度。再在战略地图基础上，通过以下方法确定公司级指标体系。第一，吸取公司多年来的有益经验。通过访谈了解公司级指标在绩效管理实践中的问题，听取其对指标优化的积极意见。第二，借鉴系统内兄弟企业的实践经验。通过电话访谈系统内兄弟企业绩效管理相关管理人员，通过查找阅读其绩效管理实践材料，分析提取科学可操作的绩效考核指标。第三，询问有关专家学者。向管理领域，尤其是绩效管理领域内的专家学者咨询，听取其对绩效指标选取流程和标准、发电企业绩效管理指标体系建立，发电企业公司级绩效指标体系优化等方面的意见和建议。
在完成上述三个步骤之后，提炼了基于平衡计分卡四个维度的系列指标。经过上述一系列步骤，可得到公司级指标体系表，以兰电公司为例，公司级指标体系如下：
3.2优化部门级绩效指标体系
部门级绩效指标体系，在宏观上要与公司战略相匹配，在微观上要符合各部门工作实际，体现各部门的职责特点。基于兰电公司及大部分发电企业的实际情况，大致可以将部门类型分为生产部门和职能部门两类。
在部门级绩效指标体系构建过程中，要应用好KPI管理工具。KPI指标提取时需尽可能量化、过程化、细化。一是能够量化的指标首先应该尽可能量化，二是不能量化的指标，将这个工作内容过程化，并对工作过程进行控制考核，三是不能量化，也不能过程化的指标，进行细化，直到不能再细化为止。 另外，还要特别注意两点：第一，注重过程性指标与结果性指标的均衡，在长期指标中以结果性指标为主，过程性指标为辅，在短期指标中以过程性指标为主，结果性指标为辅;第二，职能部门工作很难量化，部门间工作差异又较大，对职能部门指标的设计要特别注意职能部门的职责特点，进行恰当的设计和选择。
3.3优化员工个人绩效指标体系
员工个人绩效指标优化的主要管理工具是关键业绩指标和目标管理法。建立KPI体系的流程主要是，首先明确企业战略目标，并找到保证战略实现的业务重点，然后将关键业务领域量化为关键业绩指标(KPI)，形成企业级KPI。接着，各部门主管根据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的各职位的业绩衡量指标，这些业绩指标就是员工考核的要素和依据。
4.绩效管理的日常运作系统设计
4.1绩效实施与考核
兰电公司月度考核指标由两部分组成，第一部分为KPI指标;第二部分为目标任务指标。年度考核指标由两部分组成，第一部分为月度绩效考核成绩，考核权重为70%;第二部分为民主测评，考核权重为30%(权重参照国有企业普遍规则)。公司在每年年初根据公司目标和各岗位职责的调整相应的调整各岗位KPI指标的内容。
基于对原有绩效管理体系问题的把握，以及对绩效反馈和面谈过程重要性的了解，在研究过程中特别对绩效反馈和面谈进行了深入优化。绩效管理过程中，管理者需要与下属进行面对面的交谈，通过绩效反馈与面谈这一环节，使下属了解管理者对自己的期望，知道自己的绩效和有待改进的方面，同时，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求给予必要指导和帮助。
4.2绩效考核结果的应用
绩效考核结果将作为公司奖金发放、评选先进、薪资调整、职务升降、岗位调整、考核辞退、培训设计、员工发展等的重要依据。
一是用于薪酬的分配和调整。
二是用于职位的变动。绩效考核的结果也为员工岗位的变迁提供一定的依据。员工的绩效很突出，就可以让其承担更多的责任。如果在某些方面的绩效不理想，很可能是他所从事的职位不适合他，可以进行职位的调整，使他从事更加适合的工作。
三是用于员工培训和个人发展计划。通过绩效考核，员工可以知道自己哪些方面做得好，哪些方面做得不好，做得好的方面要继续发扬光大，做得不好的方面要在今后培训和发展中重点地加以改进及完善。
四是作为员工选拔和培训的指标。绩效考核的结果可以用来衡量培训、招聘和选拔的有效性。
4.3绩效考核申述
在考核结果公布后3日内，申诉人可向有关部门提交申述书，则申诉程序正式启动。
5.绩效管理的保障
为配合公司绩效管理活动的顺利开展，公司在组织架构上需要增设绩效考核领导小组和工作小组，作为公司绩效考核的领导和管理机构，对公司绩效管理进行综合领导。
6.结论
本文运用现代管理学的相关理论和研究方法，对兰电公司进行绩效管理体系再设计，并经过实践运行，积累了以下一些经验：
第一，绩效管理只有与企业战略挂钩才有生命力。
第二，绩效管理有别于绩效考核，是一个持续改进的循环过程，因此，绩效管理没有结束，只有不断地超越和发展，只有持续地改进和提高，达到有效和高效运行的目的。
第三，绩效考核指标需具有可操作性。考核指标要尽量量化，不能量化的也要尽量过程化，这样才能使考核指标具有针对性，能够对目标事件实现有效的管理。
第四，绩效管理体系的顺利运行需要通过强化组织领导，完善内部管理制度和加强企业文化建设，加快内部管理信息化的开发和实施加以保障。
在兰电公司绩效管理体系再设计过程中，虽然相对于原有体系有了较大的改进，但由于绩效管理是一个长期的、动态的过程，面对复杂多变的外部环境，绩效管理没有句号，只有逗号，只有不断地超越和发展，持续地改进和提高，才能保证和保持绩效管理体系的有效和高效运行。
注 释：
①李焕辉、李敏：火力发电企业绩效管理指标体系研究，华南理工大学学报(社会科学版)2005年8月第七卷第四期，第32页。
②杨正宇、杜红：以发展战略为导向的高校教师绩效评估体系研究，东北师范大学2003年硕士学位论文，第44页。
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作者简介：
柳哲明，男，浙江龙游人，1974年2月生，在浙江浙能兰溪发电有限责任公司从事行政管理工作，研究方向为发电企业管理，工程师职称，大学本科学历。
