2010 浅谈我国的企业并购

　　文章摘要：随着我国社会主义市场经济的不断完善与发展，我国企业的并购活动也在不断发展，经意效益和社会效益日趋明显，对经济的发展影响越来越大，但与西方经济发达国家相比，仍存在许多不足与差距，通过分析，提出了亟待解决的问题与对策。
　　关键字：企业并购，现状，对策
　　
　　近来比较热门的一个话题是通用汽车公司达成初步协议，将悍马(Hummer)品牌出售给四川腾中重工机械有限公司。而腾中中国总经理杨毅在接受中国证券报记者专访时也表示，已向商务部门递交申报材料，有望在今年年底或明年初完成交割，腾中已对在中国建立悍马长期制造基地进行评估。
　　去年以来，国际金融危机快速蔓延，世界经济增长明显减速，在此背景下，我国经济面临着前所未有的挑战和机遇，行业调整、企业洗牌在全球范围内展开，中国企业并购活动日趋活跃。银监会也发布了《商业银行并购贷款风险管理指引》，允许符合条件的商业银行开办并购贷款业务。可见，国家在“保增长、扩内需、调结构、重民生”的大形势下，力推企业并购，并购浪潮即将汹涌而来。
　　一、企业并购的重大意义
　　诺贝尔奖获得者施蒂格勒在考察美国企业成长时指出：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种形式的兼并收购而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来。”可见，企业并购已经成为实现资本扩张、增强企业实力的最为常用的外部扩张策略或途径。
　　并购即兼并与收购。兼并是指在市场机制的作用下，企业通过产权交易获得其他企业产权并企图获得其控制权的行为。而收购则是指对企业的资产和股份的购买行为。企业并购实际上就是一家企业以现金、证券或其他形式购买取得其他企业的部分或全部资产或股权，以取得对该企业的控制权的一种经济行为。
　　1．打造核心竞争力。企业要想求得自身的生存和发展，必须具备一定的竞争优势。而构建并提升企业的核心竞争力以赢得竞争优势，已受到越来越多的企业的重视。核心竞争力是企业竞争优势的根基，它是各种技术、技能和知识的有机综合体。由于企业并购具有时效快、可得性和低成本等特点，很多企业正是试图通过并购来构建新的、更高层次的核心竞争力，以期实现企业的持久竞争优势。通过并购某些具有专长的企业，或与拥有互补优势的企业建立战略联盟，特别是对于那种企业需要的某种知识和资源专属于某一企业的情况，并购就成为企业获得这种知识和资源的唯一途径
　　2．扩大企业规模，发挥规模优势，获得规模效益。一是扩大企业的生产规模。企业可以通过并购对企业的资产进行补充和调整，达到最佳经济规模，在保持整体产品结构不变的前提下，降低企业的生产成本；二是利用企业的经营规模。通过精简机构和扩大产量，节省单位产品的管理费用、财务费用及销售费用等，集中财力用于新技术的研发和改进。
　　3．扩大市场占有。企业通过横向并购活动减少竞争对手，提高市场占有率，增加了对市场的控制能力和垄断能力，获得超额利润；通过纵向并购，将生产的不同阶段集中在一家大企业内，可以降低采购、运输、保管等费用，节省原材料，从而降低成本，在竞争中形成优势，并逐渐形成垄断地位。
　　4．节约交易费用，提高管理水平。企业通过并购形成规模庞大的组织，使以往的单个企业变成组织内的职能管理部门，形成一个以管理为基础的内部市场体系。而一般而言，用企业内的行政指令来协调内部组织活动所需要的管理成本较市场运作的交易成本要低得多，而且效率也高得多。
　　二、当前我国企业并购活动存在的主要问题
　　近年来，虽然我国的企业并购有了长足的发展，但同西方经济发达国家相比，仍存在着巨大差距，这其中既有政府方面、政策层面的影响，也有企业自身经营水平的限制和制约。
　　1．交易市场不成熟，法律不健全，企业并购行为不规范。并购是一个复杂的系统工程，它不仅仅是资本交易，还涉及到并购的法律与政策环境。由于我国目前的资本市场尚不完善，股票市场、基金市场、产权交易市场带有很大程度的行政色彩，并购双方所需要的金融服务不能得到有效的制度保障，人为影响较大，不能完全通过市场机制来完成资金筹集、企业定位、资产评估、股权交易等行为，而且相关的法律，如反垄断法、公司法、破产法等尚不具备、完善或没有很好的衔接，不能在法律层面上指导、保护企业的并购行为。
　　2．并购随意性较大，缺乏战略性的计划。一些企业的并购整合仅仅停留在表层，没有深层次的战略性思考。并购的目的只是简单的规模扩张，片面追求“做大做强”和多元化经营，而不注重企业核心竞争力的塑造，没有形成核心竞争优势。把规模经济混同经济规模，没有考虑并购双方的经营方向、企业职能等是否能够协调或互补，使得并购后的整合难以进行，无法快速提升企业的管理和技术水平，使企业的发展失去动力。
　　3．行政干预较多，成为领导的“政绩工程”、“扶贫工程”。我国目前的企业并购中政府主导的居多，许多地方政府采取“拉郎配”的办法，强行让一些效益好的企业并购效益差，甚至是亏损、破产边缘的企业，从表面上看是救活了一些企业，减少了亏损面，实际上是用优势企业的利润弥补了劣势企业的亏损，整体经济效益并没有提高。而且，那些优势企业由于不是因为自身发展需要而是由于行政命令兼并劣势企业的，兼并之后很可能往往不能发挥自己的优势，而且由于增加了负担，造成经济效益滑坡。
　　4．只重并购，不注整合，无法产生协同效益。一些企业为了实现低成本并购，往往收购小企业、亏损企业以减少并购支付价格，而忽视小企业和亏损企业在管理、技术、人才等方面的落后，所以企业投入的整合成本往往大于减少的支付价格，从而降低并购成效；同时对整合的重要性认识不够，整合与企业的并购计划相脱离，不善于将并购双方人才、技术、财务等方面的优势互补，增强研发能力，改善财务结构，提高管理水平和效率，从而导致“1+1＜2”。
　　三、完善我国企业并购活动的一些看法
　　面对经济全球化和企业的并购浪潮，中国企业毕竟只有着二十多年的经验和教训，许多并购活动还只是低级无序的，尤其是在西方发达国家打着“扶持中国民族产业”的旗号，而暗行对我优质资产的盘剥，我认为有以下几个方面的工作急需加强。
　　1．完善法律体系，规范企业行为，积极发挥政府作用。我国的并购法律不系统,不统一。规范企业并购的法律规范效力层级低,缺乏权威性，有些法律规范之间缺乏一致性,甚至相互冲突,没有形成统一的并购法体系。而且对实践缺乏指导意义，可操作性不强，一些并购中的基本问题,我国至今尚未规定,存在法律空白，不利于保护企业的合法权益。应当尽快建立健全并购法用以调整与规范并购行为。既要保护竞争，又要防止垄断和恶意收购，既要发挥规模优势的积极作用，又不能危害整体经济利益，要从法律的高度为企业合并打好基础；同时政府的干预不宜过多过细。企业并购归根结底是产权交易，是企业之间的事，政府可以通过多种途径和手段，对企业并购实现跨越行政边界的行政协调，或通过法律程序对企业并购活动进行有效干预。可以做并购活动的裁判，而不能作为并购活动的一个主体出现。尤其在面对国有亏损企业的重组问题上，政府不能简单的通过优惠政策强制或鼓励并购。这样，由于政府不当干预，并购代替了破产，限制了企业并购市场的规模，使并购局限于强弱联合，在一定程度上就影响了企业并购的效果。
　　2．仔细调查，认真评估，制定战略性计划。并购是一项浩大的系统工程，调查、评估、谈判、签约、整合等多个阶段紧密相联，复杂程度极高，因而前期调查工作是必不可少的。这种预先控制工作有利于提早发现失败诱因，从而事先采取应对之策，避免因盲目行动而带来不利的后果；其次是从战略的高度挑选目标企业，拟定战略规划，制定选择并购对象的标准。选择的对象要有助于企业以较快的速度扩大生产经营规模，确立或巩固企业在行业中的优势地位，或在跨行业混合并购中，要对新行业从战略的高度进行审慎地考察，对目标企业的竞争优势、弱点和增长潜力进行客观评估和判断；再次并购方企业最好借助专业人士的帮助，多角度、全方位地对目标企业进行财务分析。这既是为了探出不实之处，排除隐患，也是为了确定切合实际的并购价格打下坚实基础。只有并购企业并购价格定得切实合理，才能保证并购最终获得成功。
　　3．并购后整合工作同样不可缺少。在并购过程中常被忽视的问题就是整合，整合问题是最难解决的问题，尤其在资金、技术环境、市场变化非常剧烈的时代，整合就更加不容易了。并购的价值创造源于后期的整合工作，并购整合一般要处理好以下3个方面的内容。一是要做好人力资本的整合。人力资本的合理配置和人才的保留及充分发挥作用，决定了整合的有效性，进而也决定了并购的成功率；二是要做好财务方面的整合。财务整合可以实现合理避税，节约交易费用，降低单位成本，同时也是并购企业对被并购企业实施有效控制的根本途径；三是要做好文化整合。文化整合是否到位是并购后企业原先的战略规划能否执行到位的基础，文化整合不成功，反过来就加大了业务整合难度。
　　4．多种并购方式并存。并购支付方式不仅是企业整个并购过程的一个重要环节，也是并购交易可否成功的一个重要方面。虽然现金支付仍然是现在多数企业普遍采用的一种方式，但随着资本市场的不断完善，银行和其他金融机构在并购中的影响越来越大，换股并购、杠杆收购等高层次的并购方式也悄然兴起。尤其是在金融危机蔓延的今天，“现金为王”，不但要考虑消化被并购企业财务整合、风险管理的能力，更要考虑企业目前的现金流和再融资能力能否支持持续的扩张，否则，不恰当的支付方式也会给企业的后续发展带来隐患。
　　随着经济全球化进程日益加快和金融危机向实体经济蔓延，各行业中企业间的并购行为将如骇浪般掀起。如何抓住这千载难逢的好机会，可谓是机遇与风险同在，特别是长期在相对封闭的环境下成长、运作的中国企业，在并购方面或许还要历经一些痛苦的失败。但是，在经济全球化的新形势下,世界各国经济已经紧密联系在一起,没有任何一个国家可以置世界市场的发展变化于不顾,只有明确并购战略，认真组织并购活动，充分进行可行性评估，考虑各方面的因素，规避降低并购后的运作风险，既专注战略，也把握细节，在全球金融危机之下，有远大理想的企业终究能够找到自己的光明未来。
　　
　　
　　参考文献：
　　1.朱朝华《我国企业并购过程中的财务风险分析》《哈尔滨商业大学学报》2006年01期
　　2.邱明《关于提高并购成功率的思考[》《管理世界》2002年第9期
　　3.崔保军《我国企业并购的三阶段论》《企业经济》2006年11期
　　4.宛如磐《我国公司并购法律规制探析》《法制与社会》2007年06期