【内容摘要】管理体系是用来建立目标，进而实现这些目标的一系列相互关联的要素的集合；管理体系包括组织结构、策划活动、职责、惯例、程序和资源。本文从发现问题、分析问题、解决问题三个角度，深入浅出的论述了建筑企业应如何完善管理体系建设。
【关键词】管理体系,管理体系评价,组织机构,执行力,人力资源管理,经济效益,PDCA循环
企业管理体系是组织机构、策划活动、职责、惯例、程序、过程和资源等若干要素的有机结合，而不仅仅是组织结构和人员的职责权限。企业建立管理体系的目的是制定和实施管理方针，进而实现管理目标。管理体系建立和实施的绩效应当是可以考核、评价的，而且其绩效应体现持续改进。
一、存在的问题
（一）思想认识不清晰。施工企业绝大多数员工对“管理体系”概念的内涵尚未全面理解，即便是对管理体系建设负有重要职责的职能部门，也有很多尚未弄清楚“管理体系”的概念，甚至把企业管理体系与具体业务体系相混淆，更别说对管理体系建设方案、措施、时间表等进行有意识、有目的的策划了。较好一些的，也大多限于明确组织机构和职责权限，而未能有更好层次的理解行为。
（二）管理体系差距较大。在施工企业特别是大型施工企业的管理体系中，纵向管理体系较多，而横向管理体系相对缺乏，无法实现跨地区的资源共享，制约了发展。还有些企业管理体系文件化差距较大，企业管理体系文件缺乏，甚至达到了“无法可依”的程度等。
（三）管理通畅体系未建立。贯通“集团公司-公司-分公司-施工项目”的、运行顺畅的管理体系尚未形成和建立，有的虽然上面畅通，但下面却不畅通，该延伸到分公司和项目部的，只延伸到了公司一级。如某集团公司每年的工作报告，只传到了公司一级，分公司和项目部都很难看到。有的虽然下面畅通，但上面却不畅通，基层信息有时完全不能有效传递。这使得企业高层的决策和要求无法变成基层的行动，上级的文件往往沦为一纸空文。下面基层的实际状况，上面却一无所知，有令不行，有禁难止，制度虚设，问题长期得不到解决。
（四）体系构成要素不健全。具体表现在：组织机构不健全，管理制度不完善，岗位职责不明确，过程控制走形式，甚至连管理最基本的要素——人力资源的配置也缺乏。当然，一些发展势头较好的企业，这方面做得相对好一些；但很多亏损企业和项目，都存在上述诸多问题，甚至是全部问题。
（五）企业管理评价体系缺乏。施工企业缺少对管理体系和运行状况进行判断的管理评价体系，很多施工企业，从集团公司到公司、到分公司再到施工项目，基本没有进行过一次管理评价。即使有的建筑公司每年进行过一次管理评审，但评审的范围大多也仅限于业务管理体系范围，还有很多专项管理体系未曾涉及。有些施工企业每年进行一些检查、考核，虽类似于监督评价体系，但不是严格意义上的企业管理评价体系，而且很多时候在走过场，走形式。
(六)管理体系不够系统和完善。对于大多数企业来说，即便是已经存在的各类管理体系，也存在不够系统、不够完善的现象，特别是国有大型建筑公司的人力资源管理体系和监督运行管理体系亟待加强和完善。由于企业管理体系存在缺陷，甚至存在着管理空缺和管理错位的问题，导致施工企业普遍存在执行力不强，特别是末端执行力不到位的问题。还有些大型施工企业依然存在做虚事的人多，做实事的人少，一味满足于做“表面文章”的检查以及讨好企业领导。
二、对问题的分析
（一）组织机构缺陷，工作岗位错位。许多国有大型施工企业的组织体系，仍然沿袭着政府工作体系，致使其长期发展经常受到传统组织机构的制约，企业各级总部机关不能因企业的发展战略和市场的客观需求而进行及时、快速的调整，导致企业总部机关过于庞大，人浮于事。
（二）管理制度缺陷，考核过程走形式。部分国有施工企业还存在着“大锅饭”的现象，企业薪酬难以形成有效的激励。有的公司总部简单劳动和复杂劳工的薪酬一样；有些单位虽然有考核制度，但执行不严，走过场，无法形成激励机制必然影响到员工工作的积极性。
（三）存在本位主义思想，业务口径不一致。许多施工企业职能部门各自为政，人员本位主义思想严重，各业务管理体系之间又缺乏有机的联系，企业整体未形成统一的大管理体系。如一些大型施工企业，在已经建立了文件化的质量、环境和职业健康安全管理体系，且通过了第三方认证监督的情况下，企业相关职能部门依然没有有效利用这一成果，相反却视其为累赘，甚至相互“踢皮球”。
（四）人力资源管理不到位。有些企业人力资源管理形同虚设，以领导喜好、与领导的亲疏关系为标准聘用人才；有的部门经理希望下属能力比自己要差，资历要比自己浅，导致优秀人才的流失和梯队建设的降级。人力资源的负向“马太效应”必然使企业整体管理绩效下降。
（五）员工责任心不强。由于员工的职业素质、专业知识、心态、社会背景和个人追求等不一样，致使员工对企业的同一问题会有不同的反映。由于施工企业普遍存在激励不足的问题，只是一些企业特别是国有大型施工企业很多人基本上是“被动的人”，而不是“主动的人”，对企业缺乏使命感和责任心，显然，这样对企业的长期发展是极为不利的。
三、对策与建议
（一）营造公平的企业环境。对大型施工企业来说，企业领导及项目经理应有一颗“公心”，特别是在人事任命和岗位调整等方面，应按人力资源管理制度筛选优秀人才，努力创造公平的企业环境。
（二）提升企业的经济效益。企业管理体系的建设离不开企业效益的基础，施工企业只有创造了良好的经济效益，才能建设和完善各自的管理体系，进而推动企业的发展。
（三）建立和完善各项管理体系。具体来说，要建立健全各级管理机构，划定具体职责，落实管理责任与义务，明确管理岗位，锁定人员义务，科学、合理地设置具体岗位，并要对企业制度进行全面清理，然后将有效文件汇编成册，形成一套管理体系文件。从而实现用体系来完成管理，用程序来指导工作，有效避免管理中的很多人为缺陷。
（四）切实提升组织执行力。加强企业总部机关建设。要完善集团公司-公司-分公司三级机关的功能定位、组织架构设计等，努力建设精干高效、服务与监控并重的企业总部机关，以提高三级总部的运作效率、服务水平和权威。应按照“机构下管两级，人员下管一级半”的思路，集团公司总部应将管理从下属单位延伸到其分支机构，从管理下属单位领导班子延伸到其总部关键部门主要负责人与主要分支机构党政主要负责人，进一步提高集团总部的管控能力以及增强“法人管项目”能力。
（五）要加强员工队伍建设。建立员工“循环流动”机制，在集团公司范围内提倡人员的合理流动和岗位竞聘，形成对人员的有效激励。建立各业务系统考核制度和管理体系评价制度，完善企业监督保障体制，“三位一体”大监督（即监事会、纪检监察和审计）需与员工的切身利益相挂钩。
（六）加强管理体系专项培训。搞好管理体系专项培训，持续改进和完善企业管理体系，监督管理体系的运行过程，并使关口前移。要努力提高各级业务人员控制过程和要素的能力，定期开展网络学习和信息沟通，促使所有岗位人员熟知工作流程、潜在风险和控制措施。特别是要加强项目基层人员的培养，使他们成为体系管理强有力的执行者和支撑者。同时，要加强管理体系的衔接，重点推进各项业务体系之间的衔接，从而提升企业整体管理水平。
（七）运用PDCA循环管理周期，不断完善企业管理体系。
1、管理体系的策划（P）。通过确定顾客和其他相关方的需求与期望，建立管理方针和目标，确定实现目标必需的过程和职责，确定和提供实现目标必须的资源，规定测量每个过程的有效性和效率的方法。具体流程是：管理现状的诊断分析，确定管理体系的方针、目标和指标，组织结构及岗位职责的优化，管理体系的初评，文件体系的构成及编制，过程程序及管理方案的制定，培训课程的设计和实施，系统的试运行，内审计管理评审，管理体系的验证及改进。
2、管理体系的有效运行（D）。如前所述，首先是管理体系的“文件化”，其次是贯彻落实这些文件，使之成为员工的工作习惯。
3、管理体系的自我审核（C）。即通过内部审核（产品、过程、体系）、管理评审、自我评价、“三检制”等进行管理体系运行情况的检查。
4、管理体系的持续改进（A）。在持续改进的整个过程中，应贯彻“三项原则”：一是该说的要说到，对相关法律法规中有要求的、技术规范及标准中有规定的、组织质量方针中作了承诺的，要转化为组织的规定，写进管理体系文件中。二是说到的要做到。组织文件中做了规定和承诺的，要按文件规定实施。三是做到的要有证据。实际完成的和已经开展的工作，要收集、保存好相关记录、资料等证据。
施工企业建设和完善企业管理体系的目的，是为了提升企业执行力，提高管理效率，改进管理绩效，努力实现零缺陷管理，不断创造出卓越绩效，在市场竞争日趋激烈的管理竞争时代，施工企业的各级总部机关、所有施工项目，都应该搞好自己的管理体系建设，各项业务体系之间也需做到“无缝对接”，才能使整个管理体系发挥出最大效力。
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