摘要:标杆管理是促进企业经营管理持续改进的重要工具,有助于企业建立切实可行的、具有激励性的目标,提高企业绩效,建立学习型组织,形成自己的核心能力。企业在实施标杆管理中应注意标杆瞄准过程小组的建立,注重全方位过程管理,选择正确的标杆瞄准对象,注重持续改进及双向沟通,避免形式上的标杆瞄准,树立正确的标杆管理理念。
关键字:企业,标杆管理
标杆管理是企业在为自己正确定位的基础上,不断寻找和研究同行业一流企业的最佳实践,以此为基准与本企业进行比较、分析、判断,从而使自己企业得到不断改进,从而进入赶超一流企业创造优秀业绩的全员参与的良性动态循环过程。
1.标杆管理的实施步骤及内容
进行标杆管理的关键是寻找、确立标杆。也就是说要实施标杆管理,首先要解决两个关键性的问题:一是标杆瞄准的内容是什么,即向别人学什么;二是如何瞄准的问题,即如何学。从一般意义上说,标杆管理的步骤与内容由以下几部分组成:
1.1知己知彼,选择适当的标杆
标杆管理计划要与企业的战略目标一致,按照系统化的思想确立标杆管理的目标,来达到总体最优,制定切实可行的实施方案,避免盲目性。
要实施标杆瞄准,首先要解决的是与谁进行比较以及比较什么,向标杆企业学习什么。标杆管理不是盲目的学习而应该基于明确的目标。一般来说,确定标杆瞄准项目可以从五个方面入手:一是进行业务流程的标杆瞄准;二是对机器设备进行标杆瞄准;三是对产品生产和制造的标杆瞄准;四是进行产品服务标杆瞄准;五是对管理方式进行瞄准。如何确定以上目标,要求标杆瞄准项目小组对企业内外展开详细、全面、深入的市场调查。从企业内部对自身进行彻底的、全面的认识,通过调查找出驱动企业成功的关键因素,明确界定企业的核心能力与核心竞争力,认真研究企业的经营计划和每年的经营业绩和成果,从而挑选要学习的标杆企业。对于一些对标不明确的问题,可以从企业的员工、上下游伙伴、顾客,甚至竞争对手那里,了解自己的产品、服务后流程的某些需要改进的地方,然后进行逐一对比,评估企业需要学习的特定要求或改进的机会。从企业外部讲,标杆企业的流程、价值链、体制和正式的管理规则等都可对标学习。在完成了对企业内外部的调查分析后,项目推动小组就开始明确不同类型的标杆瞄准活动对企业的重要性,并依据各自的重要性和意义,以及在标杆活动中资源配置的合理性进行排序,从而选定标杆瞄准目标。在确定标杆对象时,可以发动广大员工积极讨论。
1.2收集和分析数据,寻找差距
1.2.1选择明确的信息搜集方法,进行实地调查,搜集有价值的数据。一般来说,进行数据收集的方法一般有两种:一是进行文案调查,包括书籍、报刊、技术报告、专题报告、行业协会报考与研究成果等;二是进行实证研究,包括调查访谈、现场参观与考察、会议讨论以及对竞争对手产品或服务的检测与分析等。数据收集与分析的范围包括组织内部与外部;
1.2.2对数据进行加工和分析。获取和分析数据的途径有:文字表格、有关工作的文字性的流程说明、对比性的流程图等;分析数据最有效的方法是绘制差距——趋势分析图;
1.2.3将收集到的标杆企业的数据与企业自身的同组数据进行比较,找出本企业或本部门与标杆企业的差距以及产生差距的原因,进一步确定企业自身应该改进的地方。对标杆企业进行标杆管理比较的最佳场所是在生产服务的第一线,而不是在公司总部,通过观察第一线的员工是如何解决日常工作中的问题,如何满足顾客需求的,如何处理冲突的,才能获得有关工作流程、态度和行为的第一手的资料。此外,在数据收集工作完成以后,应建立完备的数据库测评系统。通过对数据库中数据的比较分析找出差距,确定标杆管理指标。
1.3制定行动方案并实施
围绕关键因素,制定缩小差距的具体的行动方案,该方案应该包括:详细的工作计划安排、实施方法和技术、实施进度要求、实施责任单位、阶段性绩效考评和奖惩措施等。标杆管理往往涉及一些组织重组等方面的问题,而在实施行动方案时往往要求组织的变革;而由于组织的惯性,这些变革往往会遭到员工思想上和行动上的阻挠。企业要及时解决矛盾,创造适于变革的氛围和条件以促进企业的变革,为企业实施标杆管理做组织上的准备。同时企业要做好内部整合,创造实施标杆管理的内部条件。标杆管理需要企业内部各方面的参与协作。标杆学习团队应针对标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同;确立部门目标并把部门目标同企业战略目标紧密结合起来。企业要创造适合自己的业务流程和管理制度,赶上并超过竞争对手,成为强者。
1.4持续改进
在这一阶段,要对模仿创新所产生的长远结果进行定性和定量的评估,重新调整标杆,进行持续的标杆管理。由于实施标杆管理是一个长期的渐进的过程,所以在每一轮的学习完成之后,都应重新审查对标研究的假设和标杆管理的目标,从而不断的提高标杆管理的效果。绩效评估的结果可以与进行标杆管理的期间表现作比较形成持续改进的基础。对标审查是一个不断循环的过程,每一次审查都应围绕标杆管理的目标和对标研究的假设进行,这样进行监控和评估才能更好实现企业目标,从而达到整个系统的最优。此外,正因为标杆管理流程具有循环性,因此在每一次标杆管理活动中所获得的信息都可以作为反馈,供下次活动参考。正是这样的不断循环的改进,才使得实施标杆管理的企业得以提高自身能力,形成竞争优势。
2.实施标杆管理应注意的问题
企业在实施标杆管理中要注意一些关键性的问题,避免在持续学习和不断改进的过程中陷入困境。
2.1标杆瞄准过程小组的建立
组织管理层必须负责选拔人员组成标杆瞄准项目小组。标杆瞄准项目小组必须制定一套详细的、可行的行动计划。在标杆管理过程中最重要的环节是行动方案的有效实施,任何好的方案如果不能有效实施,最终就可能导致企业陷入困境,并且设计出的方案也可能是废纸一堆。所以,管理层及标杆瞄准项目小组成员必须接受他们将如何实施并运用标杆瞄准流程的测评。
2.2注重创造过程的管理
不要仅仅把注意力集中在数据和标准方面,更重要的是要关心目标企业创立优秀绩效的过程。数据收集以及设立标准是进行标杆管理的基础,也是关键的步骤,但不是最终的目的;企业要取得卓越的绩效,成为行业中的强者才是实施标杆管理的最终目的。因此,在整个标杆管理的实施过程中应注意不要本末倒置,目标企业创立优秀绩效的过程是企业在绩效改进的整个过程中最应该注意和加以学习的。如果找不出目标企业的成功的本质原因,企业实施标杆管理以及数据的收集和标准的设立都是毫无意义的。另外,企业如果不明白数据的来源,只是盲目收集数据,或者只重视绩效数据,但不重视数据的来源,往往容易进入难以进行对标比较的困境。
2.3选择正确的标杆瞄准对象
许多企业最初都会在本产业内寻找比较目标,这一做法在某些情况下非常有效。然而,在多数情况下,理想的比较目标应是完全不同产业的公司,因为同一产业的公司会倾向于以同样的方式来做同样的工作——产业内的“近亲繁殖”容易出现问题。因此,寻找产业外的公司来做比较对象,通常可以得到更新、更实用的信息。
标杆管理不能仅仅针对产品和服务,而应针对整个企业的经营活动的全过程。行业中的强者领先于其它对手的原因可能是多方面的,不能仅仅对标比较一下产品和服务就得出结论。不同的企业有不同的内外环境,本行业中的强者自身的资源和能力可能是它成功的关键因素,这样就需要企业在进行标杆管理的过程中不断的提高自身能力,全面考察对标企业的经营活动的各方面才是理智的,才能得到相应的效果,从而提高企业绩效。另外,在相关服务性领域的标杆瞄准过程中,标杆瞄准项目小组成员,尤其是相关部门的经理人员,应注意不要把标杆瞄准对象定位于那些并不是最优秀的外部组织。
2.4注重持续改进
注意不要把标杆管理理解为一段时间的突击活动。实施标杆管理的组织首先应树立这样的观念:标杆管理不可能立竿见影。标杆管理是企业的长效管理,是一种长久持续的学习改进的过程,不是一次就能完成的过程,也不是阶段性的突击活动或运动,它是改进企业日常工作,甚至是要伴随企业整个生命周期的。标杆管理是属于战略管理层次的管理方法,它追求的不是一时一段的经营成果和绩效的提高,而是通过增强企业核心竞争力,持续的提高企业绩效。突击活动可能得到一时的绩效提高,但它治标不治本。所以,实施标杆管理要耐住性子,着眼于长远的发展,只有这样企业才能最终制胜。
2.5注重双向沟通
在实施中标杆管理中,应注意不偏离顾客和员工。标杆管理的最终执行者是员工,一开始就要让员工明白标杆管理这一过程,要注意有些员工可能由于对新政策的误解而产生抵触情绪,所以要让员工意识到或看到将来会发生什么,而不是等到要执行的时候才想到员工。企业必须要让一线员工认识到实施标杆管理法的重要性和必要性,从而充分发挥员工的主观能动性。要保证全体员工之间的充分沟通,让员工参与决策,在企业内部逐步形成一种要求改变现状的共识和目标一致的行动,形成热衷于标杆管理的企业文化。尤其企业不要为了快速实现标杆管理的目标而去采取一些损人利己的手段,这不仅会影响企业形象,更重要的是它不利于企业的长远发展。
2.6避免形式上的标杆瞄准
如果标杆管理活动不能使企业超越与领先企业之间的“技术鸿沟”,单纯为赶超先进而继续推行标杆管理,那么就会使企业陷人“标杆—落后—又标杆—再落后”的陷阱。企业应该注意进行价值创新,企业只有在学习先进、改进目前绩效的同时,注意培养自己获得、整合和创新知识的能力,实现标杆模仿与价值创新的有机结合,才能培育出真正的竞争优势。相反,如果在学习先进企业的同时忽视了结合本企业的经营实践进行一系列创新的重要性,片面理解标杆管理而沉醉于创新活动,不但与标杆管理的初衷背道而驰,而且也不会从根本上提高企业的核心竞争力。
2.7树立正确标杆管理理念
2.7.1企业要具有改变陈旧思维观念方式的坦诚态度,并且注意不要向竞争者索要敏感数据。标杆管理“重在潜学,贵在渐变”,企业员工应本着“学习、吸收、转换、创新”的思想,认真学习标杆对象的优秀职能或流程,同时企业领导也应大力支持和配合;
2.7.2注意不要曲解标杆管理的思想实质。只模仿而不进行自我创新的错误做法,会使企业在实施标杆管理的同时不可避免地陷入企业经营战略日渐趋同的误区;
2.7.3要注意克服在对标学习过程中产生的学不了的消极情绪和想法。
全面实施标杆管理,需要企业内部各方面的参与协作。管理者应该有充分的信心达到标杆目标,要有长远计划,要与部门之间进行广泛的交流,站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准,突破企业的职能分工界限和企业性质与行业局限,制定出自己的指标体系。标杆企业的指标内容再好、再具体,也要经过实践和吸收,结合本企业实际,按照自己的发展战略循序渐进。
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