对企业改革攻坚十年来的观察和思考

　　摘要：本文着重考察十年间企业沉浮发展的历史，探讨它们兴衰存续的内因，提出我们建筑企业的应对策略，这无论是对于推进目前的企业改制，还是拓宽思路推动企业持续发展，都是很有借鉴和指导意义的。
　　关键词：企业改革，企业管理，经济建设
　　
　　引言：中国的企业改革曲曲折折、坎坎坷坷，几度峰回路转、潮起潮落，从1978年开始试点到1987年承包经营，再到1993年明确提出建立现代企业制度，以党的十四届三中全会为标志，中国的企业改革进入了攻坚阶段。攻坚十年来，中国企业经受着外部竞争和内部改制带来的强烈阵痛，在改制的大舞台上上演了一幕幕悲喜剧：迅猛崛起、挺立潮头者有之，盛极而衰、回归沉寂者有之；韬光养晦、稳扎稳打者有之，随波逐流、亦步亦趋者有之；固步自封、被兼并或破产者有之，奋起抗争、东山再起者有之，总之是荣者自安安，辱者定碌碌。
　　一、十年间部分企业衰落的观察和分析
　　商场如战场，在市场的一次次洗牌、博弈中，企业命运沉浮不定，有的巍然矗立、笑傲群雄，有的摇摇欲坠、勉强生存，有的轰然倒地、销声匿迹，追溯原因，套用托尔斯泰的名言就是“成功的企业都是相似的，失败的企业各有各的不幸。”尽管企业失利原因各异，但仔细分析，我们仍能从中提炼出他们在市场竞争中衰落的轨迹：
　　原因之一：贪大求洋、盲目扩张后的粗放式管理使企业遭遇“滑铁卢”，以“亚细亚”、“太阳神”、“巨人”等企业最为典型。试以身边的“亚细亚”作说明：郑州亚细亚商场1989年5月由河南省建行等五家股东组成，1993年9月成立集团，当国际流行的连锁经营的理念刚刚传入中国时，在短短几年里，他们就先后开出了15家大型连锁店，仅1996年就在广州、上海、北京、西安、成都、昆明等城市开张了6家上万平米的“大百货”，轰动全国。但轰动并不等同于效益，这个自有资本不过4000万的企业进行投资将近20亿元超级扩张的背后，难掩的是内部管理的混乱和资金的严重不足，1998年就陷入困境不能自拔。从初创到兴盛，再从兴盛到衰亡，亚细亚只走了10年历程，可谓“其兴也勃焉，其亡也忽焉”，其败亡的历史足以令人叹惋。和亚细亚相似，太阳神败于多元投资，巨人败于巨人大厦，在赢得短暂的浮华、虚假的繁荣之后，他们就在市场竞争中沉底了。
　　原因之二：追求一鸣惊人之举，导致企业元气大伤，以“秦池”、“爱多”等夺得央视“标王”的企业为代表。他们一味认为市场经济是眼球经济，当亚细亚开创首家在央视黄金时段做广告的先例后，央视黄金时段的广告就成了众多企业为迅速提升产品知名度、打开市场销路的“金钥匙”，央视“标王”应运而生。秦池、爱多等企业都曾夺得“标王”称号，但投入巨额广告费后，市场并没有产生想象的轰动效应，“标王”的投入与产生的效益发生了巨大的落差，这种落差成了企业沉重的包袱，这种“赔本赚吆喝”的交易，最终使企业元气大伤。
　　原因之三：信用缺失引发企业由盛而衰，这类企业相当普遍。信用是企业的生命，但在残酷的市场竞争中，追求眼前利益的最大化就成了众多企业追求利润、牺牲信用的首选。从美国“安然”、“世通”、“安达信”等一流企业到中国股市上的“郑百文”、“银广厦”、“蓝田股份”等引发的一次次“股灾”，从南京“冠生园”用陈馅月饼欺骗顾客导致破产到“三株”、“飞龙”等保健品企业因虚假宣传而最终衰败，市场都在用事实说明：谎言终究是要被戳穿的，欺骗市场等于自取灭亡。令人遗憾的是，时至今日，我们仍能从大众传媒中发现某些企业置诚信于不顾，沾沾自喜于既得利益，延续着“三株”、“飞龙”的悲剧……
　　其它还有因决策失误、班子内讧或腐败引发的企业败落；还有因产品老化、管理滞后、包袱沉重、官司缠身等使企业入不敷出，走向末路等，在此不再一一赘述。
　　二、对十年间部分企业崛起的考察和概括
　　企业改革如逆水行舟，不进则退，既有在行船过程中触礁翻船的，也有高歌猛进、快速成长的。据报载：2004年1月在深圳股票交易所，“TCL集团”整体上市，集团总裁李东生及其管理团队凭借各自所持有的企业股份，瞬间成为亿万富翁；4月蒙牛集团借助香港主板上市，董事长牛根生和他的中高级管理层一夜暴富。这样的例子在我们身边还有“双汇”、“新飞”、“许继”、“宇通”、“金星”等。考察这些企业成功崛起的历史，主要是一个“新”字，即理念新、思路新、面貌新、机制新、制度新等等，惟有其新，企业才会如旭日喷薄，蒸蒸日上，做大做强。我们探讨这些企业在市场竞争中蓬勃兴起、成长迅速的内因，可以概括为：
　　一是有一个核心的领导层，特别是一个优秀的“当家人”。这个“当家人”并不一定有太高的文凭，但一定要有眼光、有胆识、有胸怀、有个性。有眼光就是要善于处理眼前利益与长远利益、集体与个人、抢抓机遇与坐等时机的关系；有胆识就是在做出前瞻性判断后敢冒风险抢抓机遇的胆量，如“健康元”总裁朱保国抓住了保健品，开发出“太太口服液”，“希望”老板刘永行、刘永好兄弟抓住了猪饲料做文章，“网易”总裁丁磊瞄准的是互联网，李嘉诚最初抓住的是香港地产和港口发展的机会，眼光和胆量决定了他们的成功；有胸怀就是要有海纳百川、包容万物的气度。
　　二是有一个稳定的人才团队和梯队，使企业人才辈出，保持兴旺。人才团队就是一批志同道合、目标一致的人才集合；人才梯队就是团队内部人才年龄结构、知识结构相互衔接，保障企业前赴后继、持续发展。“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，企业的初创和发展既需要各类人才在经营中“八仙过海，各显神通”，也需要不断吸收新生力量加盟，形成梯队，确保企业在发展过程中，不致于因为某个人或小团体的离去导致企业停滞不前。现在很多企业都面临着第一代领导人退出、第二代领导人上马的交接问题，梯队建设尤显重要，“宇通”路法尧之后是汤玉祥，“金星”张铁山之后是王智，“少林”周文昌之后是周聚民，“新飞”刘炳银之后是李根，“长虹”倪润峰与赵勇的交接几经反复，目的都是为了保持企业的平稳过渡和可持续发展。
　　三是有一套行之有效的企业管理理念和企业文化，引导、凝聚、激励全体员工向更高目标迈进。古语说：“天时不如地利，地利不如人和”，“人和”是决定战争胜负的关键，也是决定事业成败、企业兴衰的关键，支撑“人和”的就是企业文化。企业文化由领导层传递给管理层，再传递给全体员工，形成统一的共同理想、行事规则和价值观念等。企业要与当地政府保持良好关系，创造好的外部环境等，在此不再详述。
　　此外，我们还应看到兴衰无定势，两者是可以相互转化的。在我们身边，真正挽企业狂澜于未倒，使企业重新焕发生机，走向兴盛的比如郑纺机、省建某兄弟公司等。
　　三、本地建筑企业的应对策略
　　现在流行一种说法：三流企业卖力气，二流企业卖产品，一流企业卖技术，超一流企业卖标准、卖规则，因为标准（或规则）的垄断才是真正令人生畏的垄断。用此衡量，我们建筑企业处在二、三流之列，属于一般竞争性行业且在竞争的“谷底”，从容选择的余地并不大。面对改革大势和竞争的发展态势，我们建筑企业只有改革，才有出路。因为只有改革，才能打破封闭，融入全局，从整体上提高核心竞争力；只有改革，才能打破传统体制、旧框框束缚，使企业焕发生机，走向兴盛。借鉴崛起企业的成功经验，吸收衰落企业的失败教训，通过改革，除旧布新，使我们本地建筑业走出困境，走向新生，这是我们应采取的应对策略。
　　一是要走“联合抗秦”之路，掌握竞争主动权。战国时，七雄并立，秦国独强，为了抵御强秦，谋略家苏秦提出“合纵”之术，游说六国联合起来，共同御秦取得成功，一人佩六国相印，留名后世；在现代，2003年席卷全国的“非典”危机暴露了医疗行业各自为战的体制弊端，使人警醒；在身边，为了应对外地房地产企业大举进郑，中原房地产企业组建联盟捍卫中原，争夺市场份额。我们本地建筑企业面对的形势比房地产行业更是“有过之而无不及”，不但要迎接“中”字头建筑集团的冲击和小型企业的夹击，还要迎接“入世”后外资建筑业的强势挑战，处境只会愈加艰难。有句名言说得好：“世界上没有永久的敌人，也没有永久的朋友，只有永久的利益。”为了永久和共同的利益，我们本地建筑业应该走联合之路，这既是改革的要求，也是竞争的需要，是我们共同生存和发展的出路。
　　二是要找准独特优势做大盘活，形成“聚宝盆”效应。“一招鲜，吃遍天”。与某些工业企业相比，我们建筑企业有得天独厚的优势——地盘多。长期以来，建筑企业的行业特性决定了它拥有多个生产基地，地块多且地理位置较好是其参与市场竞争的独特优势。本地建筑企业都或早或晚、或多或少地利用土地资源盘活了资金，但着眼于长远，固定一个或几个地块作为“聚宝盆”获取长期收益的企业则不多。当然，前提是我们首先要生存，只有“活着”，才能谋虑长远，正确处理眼前与长远、获取收益解燃眉之急与细水长流、取之不竭的关系，是市场竞争中企业“老总”经常面临的两难抉择。
　　三是要用经济的手段、经济的眼光管理企业。常言说“吃不穷，穿不穷，不会算计要受穷”。追求利润的最大化是现代企业的特性，逐利性是企业家的基本特征。可是现实中的许多企业仍然套用行政级别，沿袭大锅饭管理，端着“老大”的架子，有专家尖锐地指出：“官本位”条件下的国有企业厂长经理们，与其说是企业家，不如说是另一种形式的行政官员。他们的目标、动机和行为方式，同市场经济条件下的企业家大相径庭。我们建筑企业也不例外。因此在改革改制过程中，我们的“老总”们首先要“洗脑”，要回归本位，把经营企业、追求利润作为自己的根本职责，在经营活动中要树立效益至上的观念，把效益第一贯穿在生产经营的每一个环节和细节。比如在多种经营上，把门面房租给银行的就比租给其它的收益好；又如在日常办公中，复印纸正面背面都使用就比只用正面的节约纸张；使用磁卡电话就比一般电话节约话费，这样的例子大到经营、小到点滴，在企业管理中随处可见。
　　总结：毋庸讳言，企业改革是一个非常复杂的嬗变过程，是一把“双刃剑”，成功的改革带来的是振兴，是辉煌，反之则会事倍功半，甚至会“画虎不成反类犬”。审慎处理好改革、发展与稳定的关系，确保企业良性发展，是摆在各个企业“老总们”面前的首要问题。