房地产供应链管理相关问题探讨

　　摘要：介绍了供应链管理理念在房地产企业中的应用，并对其核心要素之一的不确定因素进行了相关分析和探讨，供房地产企业在管理中借鉴和参考，助于整合行业资源，优化管理，从而增强企业核心竞争力。
　　关键词：房地产供应链
　　引言：
　　房地产企业明显的地域性特征及房地产产品明显的个性化特征往往使我们忽视经济全球化和知识经济对其产生的影响，近年来，房地产业竞争日益加剧，行业经营成本上升、利润逐步下降，在这样的环境下，将现代工业领域信息化管理的一些理念和手段如企业资源计划、客户关系管理、供应链管理、知识管理等注入房地产中有助于整合行业资源，优化管理。当前，运用供应链管理来优化房地产价值链，并通过合适的合伙模式来维系，对于房地产开发企业降低其开发成本、提高项目品质、增强核心竞争力、走出困境具有重要意义。
　　所谓供应链管理，是通过前馈的信息流和反馈的物流、信息流将供应商、制造商、分销商、零售商及最终用户连成一个整体的管理模式，它采用集成的管理思想和方法，视链上的各企业为一个不可分割的整体，使其共同分担采购、生产、销售的职能。围绕顾客需求设计和规划企业的经营战略是供应链管理的灵魂。供应链管理最主要的思想是系统理论，它是在满足顾客需要的同时，为了使供应链整体成本最小、效益最大而对相关实体之间的物流、信息流、资金流进行计划、协调、控制的方法。
　　传统管理模式与供应链管理的对比：第一，在企业的传统管理模式中，一般是采用纵向一体化为主的指导思想，此时企业为了最大份额的掌握市场份额不得不牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业运作模式上采用的高度自治的策略，一个企业囊括了尽可能多的活动，最终形成了一个超级组织。它的核型特征是以追求稳定和控制为主。这种纵向一体化的管理模式在非市场经济时期是可行的，但是在高度市场化的今天它就显示出了很多的弊端。例如增加企业投资负担、影响企业绩效、影响企业对于市场的反应速度、逼迫企业从事不擅长的业务活动，且企业在每个领域都直接面临众多竞争对手。第二，供应链管理：“横向一体化”的供应链管理，它强调核心企业与最杰出的企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则集中精力和各种资源，通过重新设计业务流程，做好本企业能创造特殊价值、比竞争对手更擅长的关键性业务工作，它是通过对企业供应链的各个环节进行高度集成，实现电子化的物流、信息流和资金流，实现企业内部流程以及企业供应商的信息整合与一体化作业。[2]它的收益是来自于将供应商、制造商和最终客户紧密的结合起来，从而消除或减少整个供应链中的不必要的活动与成本。
　　1房地产企业供应链管理的涵义
　　供应链管理的思想产生于制造业，但并非仅仅是制造行业的专利，它同样适用于房地产企业。[3]基于供应链的思想，传统制造业中的各个企业被看作整个供应链中的某一环节，供应链管理使企业集中优势资源与精力创造特殊价值，提高自身竞争能力并带动相关企业发展。房地产开发企业作为自身行业中的“集成制造商”，应该充分借鉴供应链管理的思想，大力发展与相关合作对象的伙伴关系，基于其独特的供应链的内部集成，建立合适的合伙模式，以达到降低开发成本、提高项目品质、增强企业核心竞争力的目标。
　　房地产项目的流程与一般工业产品的流程有着很大差别，房地产供应链的构建不同于制造业的供应链。一般工业产品的流程是链状的、单向的；而房地产产品的信息链与价值链很特殊，项目开发公司内部并没有物流的移动，信息与价值的传递都是内部与外部进行双向的交换，呈星状发散的，由于房地产行业固有的周期长、涉及面广、受政策影响大等特点，使建筑品的生产过程具有某些不确定性。而对于这种星状链式结构而言，不确定性可能像瘟疫一样在生产网络中传播。例如，由于水泥供应滞后，工程速度就会放缓，不能按期建成，业主原定的开业计划或相关政策被打乱，金融机构资金回收计划被打乱，有前车之鉴，下次项目开发时，金融机构就有可能倾向于选择其他它认为可靠的房地产开发企业，房地产开发企业的现金流出现问题……可见供应链中的不确定性可能带来相当严重的后果，因此有必要对房地产企业供应链管理中的不确定性进行深入的分析、研究。
　　2供应链管理在房地产业务中应用
　　房地产开发商的战略伙伴会包括设计商、材料设备供应商、建筑商、金融机构、销售代理机构及物业管理公司等。供应链合作关系形成的原因往往就是为了降低供应链总成本、增强信息共享；通过这种合作伙伴关系，将非核心竞争项目分包出去，项目开发企业可以充分利用相关企业的信息资源和能力，共同抵御市场风险，使得各方获取更高的利润水平。
　　3供应链管理中的不确定因素分析
　　3.1不确定因素之一：设计商
　　目前，开发商与设计商之间的较为普遍的合作模式是开发商主导，与不同阶段和类别的设计商（包括规划设计商、施工图设计商、景观设计商、室内设计商等）协作，并进行资源整合，以保证项目设计的整体性与延续性。然而，这种模式对于开发商设计能力与沟通协调能力要求较高，否则容易造成大量设计信息的屏蔽与流失，影响设计的整体效果，甚至对项目造成重大损失。
　　现阶段，开发商与设计商之间的合伙尚处于探索阶段，设计总承包的合作模式不失为一种较为合理的选择。在这种合伙模式中，开发商的合作对象由多个不同的设计商转变为一个设计总承包商，设计工作的内部协作由设计总承包商来进行，这样开发商可以从繁琐的设计协调工作中解脱出来，将资源与精力用于项目设计的价值分析等更为重要的方面，增强企业的核心竞争能力。
　　3.2不确定因素之二：材料供应商
　　近两年，在线集团采购已逐步成为广大开发商和供应商乐于接受的一种新兴的房地产采购模式，一方面集团采购可以扩大采购量形成规模采购以降低采购单价，进而降低原材料成本；另一方面在线采购能够扩大选择范围，减少采购流程，缩短采购周期。在线采购平台就是上述模式的一个典型代表，其采购模式从本质上来说就是一种基于网络平台的开发商与供应商合伙模式。
　　3.3不确定因素之三：施工进程及物流配送进程
　　一方面，暴雨、洪水、台风等异常气候条件及难以预测的自然灾害甚至偶发的工人闹事事件等将构成不确定因素且对整个供应链都会产生影响。施工过程的可靠性是决定企业所需库存及按时竣工的决定性因素之一。而物料发错地方、未预料到的不利地质条件、现场操作事故导致的人员伤亡以及其它各种质量事故等都将导致施工过程的临时中断。
　　另一方面，[5]受时间和空间控制的物流配送过程是供应链管理的瓶颈。对建筑企业而言，物料主要是施工用原材料。物流配送是指在指定的时间以最小的成本把指定数量的物品送到指定的地点。供应链链式结构的特点是构成物流配送运输中延迟问题的实质。在链式结构中，误差串级向上逐层传播并叠加放大，偏差与不确定性也将成倍增加。物流配送过程中不可避免会产生不确定，同时不确定也在物流配送过程中传播。
　　3.4不确定因素之四：上下游之间需求信息的偏差
　　需求信息难免存在偏差，需求信息的不确定可能带来不准确的市场预测。[6]供应链上每一节点的企业只根据相邻节点企业的需求信息确定自己的采购计划和库存并进行生产，需求信息的偏差会沿着信息流方向逐级放大（即：牛鞭效应）。于是，处于供应链源头的物料供应商得到的需求信息与市场需求信息之间有很大的出入。供应链两端需求信息总体偏差的量级要比其间相邻两节点的偏差量级大得多。信息经过供应链的传播，供应链上每个环节附加给信息流一个系统误差，误差不断放大造成信息失真，不确定性随之产生。此外，下游客户喜好的易变性会引起的不规则的购买倾向，其需求的不确定性以及上游供应商不准确的市场预测等都将带来供应链管理中的不确定。
　　3.5不确定因素之五：承建商
　　承建商是房地产开发企业在项目工程建设阶段的重要合作伙伴。承建商作为项目建设单位，工作质量的好坏直接关系到设计效果的体现程度、工程质量的优良程度等，精心选择富于工程经验、管理水准较高的承包商，并建立长期的合伙关系有助于维持项目的工程质量、减少管理及交易成本。现阶段来看，工程总承包的合作模式应该是一种更为合理的选择。同样的，在这种合伙模式中，开发商的合作对象由多个不同的承建商转变为一个工程总承包商（或项目管理公司），工程建设的内部协作由工程总承包商来完成，这样开发商可以将更多资源与精力用于项目工程建设资金质量与工期控制等更为重要的方面，完善企业的核心竞争能力。
　　4发现和建议：房地产企业在实施供应链中存在的问题
　　4.1缺乏成本整体效益观念。长期以来，一些企业成本控制的指导思想是最大限度降低支出、降低成本，片面追求成本降低而忽视市场研究、产品定位及包装的方法等，虽节省了成本开支，但易造成产品与市场脱节，形成所谓的“烂尾楼”。
　　4.2缺乏主动出击市场的动力和积极性，外部资源利用率低，与上下游企业还没形成战略联盟的关系。过去企业认为自己拥有的才叫资源，这是不够的，应该从重视实有资源管理转向虚拟资源的运用，即把资源管理延伸到合作伙伴那里，上下游企业甚至客户都可以看作自己资源的扩展。
　　4.3信息技术支撑体系的建立尚很不完善。由于电子商务系统、客户关系管理系统、供应链管理系统能够等的建立需要大量资金的投入，同时，房地产的开发本身就需要大量资金才能运作，并且信息技术支撑体系的建立短期内看不到明显的成效，所以，如何权衡两者的资金的分配是需要认真研究的工作，这也是信息技术支撑体系建立不完善最主要的原因之一。
　　5结束语
　　供应链管理专家斯坦福大学教授HaulLee指出：“市场的竞争不再是单一企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争”。[8]在经济全球化的背景下，单个企业的资源与能力显得越来越有限，供应链立足于有效整合社会资源，使企业集中优势资源，构建核心竞争力，实现企业长期、持续发展的目标。
　　合伙是供应链实施的重要内容，合作是整合社会资源、构建核心能力的有效途径。在平等互利的基础上，开发商与其合作伙伴通过一定模式建立相对稳定的合伙关系，将达到双赢。在我国建立房地产供应链管理系统，实现供应链良好的成本控制，不是一朝一夕就能完成的事情，一方面，它需要继续规范房地产市场，建立房地产开发企业及其上下游企业的信息管理系统，逐步建成房地产行业信息网络，为建立房地产供应链管理系统、实现供应链中成本的控制打下基础。另一方面，还需要挖掘和培养房地产高级人才，丰富房地产开发企业及其上下游企业的人力资源，以保证房地产供应链管理系统良性运行，达到降低房地产投资风险和提高效益的目的。
　　参考文献：
　　[1]马士华《供应链管理》机械工业出版社2000年
　　[2]邱妘《虚拟企业供应链管理中成本控制系统的构建》财贸研究，2003年
　　[3]邵晓峰《供应链管理》机械工业出版社2006年