浅谈中小房地产企业投资成本控制的几个问题

　　摘要：1997年我国逐步取消了福利分房制度，在随后的几年内房地产企业就如雨后春笋一般由一万家、两万家发展到了5万家，而其中一半以上的房地产公司时间不超过5年，大多数为中小企业，并且这些企业的房地产开发还停留在先拿一块地，然后贷款，符合销售条件就卖期房，有利润了再买地，周而复始。作为中小房地产企业，如何在激烈的市场竞争环境下求得生存是个很复杂的话题，企业面对外部环境很大程度上是被动应付的，但企业本身对开发项目的投资成本，是可以通过一系列管理措施来进行控制的。本文试图通过对开发项目的投资成本涉及到的几个方面如何控制来与同行进行探讨。
　　关键词：中小房地产企业投资成本控制
　　任何一个开发项目都必然有成本与收益的问题，笔者所要论述的主要是用于商业目的的房地产开发项目中的投资成本控制问题。房地产投资成本是指在开发建设全过程中所花费的全部费用，包括项目获得土地的费用、前期各项费用、建安费用、基础设施与配套设施费用、管理费用、销售费用等等。本文中所指中小房产企业是年开发量5万平米以下，最多不超10万平米的开发企业，由于他们在市场开发中所占的份额很小，在经营管理各方面相对于大企业来说虽弱小得多，但企业数量巨大，涉及人员众多，伸入到几乎所有的城镇，牵连广泛，企业的投资成本控制显得非常重要。
　　房地产开发投资成本控制的内容，一般来说，包括四各方面，一是项目策划阶段的成本控制，二是设计阶段的成本控制，三是发包施工阶段的成本控制，四是销售成本控制。不论企业规模大小，这几个阶段都是符合房地产开发规律的，个别特例本文不做论述。
　　一、项目策划阶段的成本控制。
　　（一）项目策划阶段的主要任务是寻找项目、市场调研、投资评估。在项目的策划阶段进行成本的控制是从源头上控制，通过一般测算，在决策阶段能够控制整个项目投资的90％。对于中小开发企业，一般应结合自身的经济实力去考虑问题。笔者认为首先选择所在城市和地区，利用方便的投资环境，对可能存在的各种拿地的机会进行筛选，没有十分把握，轻易不到陌生地方进行开发投资。
　　（二）要特别重视对市场的调研，要深入进去，不能简单搜集一些资料完事，公司要把最精华的技术人才用在市场调研上。建立专门的市场调研队伍，着重考察市场投资环境、投资产品的市场价值、项目的工程类型与规模、经济技术指标、交通条件、市政配套情况、建材与设备的供应情况等方面还要对这些方面的成本发展趋势进行分析判断。
　　（三）要进行详细的财务评估，根据市场调查得来的详细资料进行分析评估，确定如何运作才能获得最大收益，并分析各种因素对项目的影响，以确定项目是否可行。目前大多数公司采取投资项目可行性研究报告的形式，这种方式很好，它避免了想当然拍脑袋决策的方式，应该推广。在可行性报告中需要确定敏感性分析的价格，更需要明确土地的可接受价格。大家知道，我国目前土地出让方式是国家垄断土地一级市场，想开发拿地，只有走市场。在财务评估中，企业需要确定一个自身可以接受的最低收益率，收益达到这个标准才可行。在保证这个最低收益率的情况下土地的价格是可接受价格。
　　笔者不建议在土地一级市场竞争者众多的情况下，强行参与土地招拍挂中标，更不要做地王，因为你没法与大企业竞争，偶尔觉得有比较合适的项目，也要充分考虑到风险，不能把资金精力投入到个别项目上，否者可能存在市场行情发生不利变化时，结果可能是灾难性的。一般来讲，项目的土地成本在总成本里占有的比重大约三分之一，个别甚至一半以上，而获得土地时的成本具有不少的伸缩性，相比较其它成本，该项费用节约是没有“成本”的。从这些年房地产发展的过程来看，我国未来对房地产的需求还是很大的，这是从宏观上分析，具体到项目上，一般一个项目两年左右时间成型，波动还是比较大的。笔者分析，从成长到成熟再到高潮最后回落低潮，房地产行业周期大约5－7年，国外可能长一些，如果能够准确掌握这个周期，采取在低潮期拿地，不失为最佳选择，只要耐心地等待机会。
　　二、设计阶段成本控制。
　　该阶段是成本控制的重点，选择优秀的设计单位显得非常重要，一般来说，可以把经过初选的各设计单位已经完成的类似项目进行经济成本分析比较，一般会有一个明显的结论，也基本上大致确定了拟开发项目的成本。开发企业应建立起自己的成本数据库，对将要设计的项目确定一个大致的成本指标，也可以采用限额设计，比如主要材料的用量（每平米含钢筋量等）、单方造价等。有两各方面的内容是需要着重考虑的：
　　（一）确定投资估算。在通过对市场调查、企业自身能力进行综合分析的基础上予以确定。一般来说，可以先对同类型的产品成本所涉及的主要因素，如价格、材料、设备、人工费用、税收、管理费用、融资利率进行调查摸底，对照企业自己的经营管理水平，综合确定投资估算，作为设计费用控制的依据。
　　（二）设计过程的成本控制。把投资估算落实到施工的图纸上，要成分考虑到设计过程选择的方案对成本产生的影响，在不影响结构安全与使用功能的情况下，应选择造价少的方案，企业应有专门的人员随时跟踪设计的过程，建议企业在设计图纸基本成型时组织一次专门的成本会审，修正一些过高或不必要的成本，在这个过程中，可以采取一些激励与奖励的措施，如果项目复杂，这个成本会审可以不限一次，经过这些过程后，设计图纸的预算会比不控制过程的降低很多，必须保证施工图的预算在投资估算的范围内。
　　三、项目实施阶段的成本控制。本阶段一般包含招投标阶段、建筑安装两个阶段成本控制。
　　（一）招投标阶段成本控制。该阶段的成本控制是全过程控制的重要环节，我们建议在招标说明中尽量采用固定总包价格或固定单价合同，这样可以规避开发商自身的风险，由于开发项目周期较长，如果不易采用固定价格，一般建议采用工程量清单形式，即把可能存在的价格风险降低到最低，近几年，我国建材、人工价格浮动较大，一般施工企业都不愿意采用固定的单价，那么可以采用一种折中的方式，即对造价影响小的材料采取固定价格，影响大的在一定的波动范围内不予调整，属于双方共同承担的风险，这样双方都比较容易接受，总的来说对开发单位有利些，主要是上涨的可能大一些。
　　（二）建筑安装阶段成本控制。本阶段成本控制的内容主要有：
　　1、编制成本计划并安排落实。
　　2、熟悉图纸与设计要求，确定成本控制的重点。
　　3、对可能涉及的经济变更进行预判分析，严格控制设计变更。
　　4、专人进行工程计量、付款控制，对经济签证严格把关。
　　5、做好各种施工记录，保存各种文件档案，预防索赔。
　　6、定期分析成本变化情况，根据变化及时采取措施纠偏。
　　7、及时分析合同中有关成本变化的因素，必要时可以进行补充、修订。
　　在实施阶段，企业必须确定专人进行成本控制工作，一般的应选择既懂工程又懂经济最好，要培养工程技术人员对价格变动的敏感性，不能使用那些在涉及到具体问题时只会套规范看图纸，而不进行经济分析的人，我的体会是只要能够满足使用功能与规范要求，造价低的方案应优先采用。
　　四、项目销售阶段的成本控制。
　　该阶段成本控制主要就是销售费用，一般情况下，销售费用占总销售收入的2-4%左右，而作为中小房产企业，项目面对的潜在的客户一般距离不远，在广告投入方面受众面不需广大，比例应取低限。
　　如何控制销售成本的关键是进行销售策划，广告费用如何支出，企业应根据项目的规模、地段的档次等确定，一般建议在项目初始阶段投入比例要大，占计划费用的一半左右，这个阶段以后，应有持续跟进，费用投入的强度要比前阶段少，在销售的后期，由于前期的投入，也销售了相当的部分房产，投入就应比前两段还要少。中小企业在广告方面没必要投入巨资宣传，应有目的有选择的寻找项目的优势、特色、突出点，进行差异化的宣传，可以充分利用项目当地的媒体宣传渠道、有一定影响的户外活动来推广，少采用那些华而不实的宣传方式，只针对项目的潜在的客户群，没购买意向的人群，投入再多也没用。
　　以上是项目成本控制的几个主要方面，在每一个阶段，制定一个合理的成本控制计划是必须的，如何落实该计划则反映了从业人员的智慧与水平，从企业全员管理来说，成本控制，人人有责，而且这种控制应该是动态的、主动的、全过程的，在各个阶段，企业应不断地进行成本分析，如发现某方面成本超支，要对该部分进行原因分析，在分析的基础上分清责任，提出成本控制的措施，并对下一阶段的成本控制提出合理的预防措施。
　　当前房地产市场竞争非常激烈，中小企业在土地、资金、品牌、融资、企业内部管理及人才储备等方面处于明显的劣势，生存面临的困难会越来越多，如何在竞争中站稳脚跟，并且有所发展，需要政府、社会、企业等方面共同努力。笔者认为，成本控制很大程度上是企业自身可以控制的，企业完全可以通过加强内部的管理、挖掘企业潜能，来取得较好的经济效益和社会效益。