作为资金密集型行业，房地产企业对于资金合理支配的重视已经毋庸置疑，合理进行资金管理从而提高资金使用价值是房地产企业追求的目标。在房地产企业生产与经营中，资金管理已经贯穿了整个过程。无论是土地的收购与开发，抑或是房屋建设都需要在全面预算管理的合理分配的前提下进行。全面预算管理中的问题可能对这些方面产生不良影响，甚至阻碍房地产项目发展的进程。在微观中，这是对房地产企业一个项目的开发效率，或是给企业带来一定的财务危机;而在宏观方面，这些问题很可能给整个社会经济发展带来波动。房地产企业应该对这些问题进行反思和调整，从根本上拔出管理中的弊端，拔高企业管理深度，以更精准的方式进行企业内部管理。
一、房地产企业全面预算管理概述
1.全面预算管理概念全面预算管理，即根据企业战略计划制定预算管理目标，由目标指导预算过程对企业未来经营情况、企业财务状况做出预测和计划，从而降低财务风险，提高企业决策可靠性。全面预算管理实际上是一项需要多个部门相互配合，需要受到企业的共同监督，需要全面发展、全员参与的管理手段。
2.房地产企业全面预算管理的意义首先，由于房地产企业项目周期长，实现战略管理目标过程中步骤相对繁复，因此需要将目标进一步细化，使之成为阶段性的管理指标，围绕这些指标形成的便是全面预算管理目标。全面预算管理目标能够帮助企业预测企业先行管理目标与战略目标的差距。目标也是企业发展的指导，只有企业发展大方向是正确的，才能将管理工作进一步分级，促进管理办法及时生效。其次，全面预算管理工作的实行有助于企业人员工作的执行监督，推进责任分配到人的管理理念。由于全面预算管理工作开展过程中需要由监督部门执行监督工作，同样的这给予了企业人员监督以便利，能够综合人事部门和人员绩效情况，充分利用人力资源。最后，全面预算管理能够帮助企业尽快适应外部环境，通过对企业内外部环境的综合分析，房地产企业更能了解自身在市场环境、在同行业工作者中的地位，剖析当前局势，及时进行沟通，促进企业发展。
3.房地产企业全面预算管理工作基本步骤房地产企业进行全面预算管理时大体需要经过以下的步骤。在项目前期或启动时，需要进行市场调研、方案规划，并对自身项目产品做出定位，在进行敏感性分析的基础上预估项目售价情况，对产品可售面积做出规划，这些细节部分都要接受预算编制考核，并由高层下达具体项目收益率核算和对项目开盘时间确定。企业高层经过商讨决策后需要对项目目标总成本、人员管理费用、销售费用、财务费用等四个方面进行评估和控制。第一，由企业高层讨论决定项目目标总成本，将总成本分解细化为不同明细项目成本，对细化后的目标成本进行分配，经过设计后限定不同细化项目的额度，编制合理而科学的合约规划，拟定合同，通过合同指导实际成本的控制，从而实现控制实际经费运行。第二，通过预设管理费用率确定预算管理费用，将这些费用分解，根据人力薪酬标准，设置人工费用，按照年度业务费用总量规划将人工费用编制进入预算，控制人工管理成本。第三，根据预算的销售费用率确定房地产企业所需的销售费用总量，将总量分解至企业各个营销方案中，控制营销所需费用。第四，根据房地产企业融资规模、渠道、议价能力和负债能力进行财务费用的预估，对不同融资方案进行比较，双层次控制。最后，将这四项预算控制方案提供给企业不同部门开展业务，进行分析总结并汇报，与实际执行情况比对，利用平衡记分卡按照部门绩效考核进行年终预算总结，进行一定的激励，为第二年预算管理提供经验。
二、房地产企业全面预算管理工作中存在的问题
1.预算编制过程中预算松弛现象难以杜绝预算松弛，即预算最终实现管理成效与最优成效存在一定的差距的情况。无论预算目标制定偏低抑或偏高，都有可能影响预算管理的最终结果，这些意外情况均与企业全面预算管理编制中的问题有关。首先，房地产企业编制预算目标缺乏创新冒险精神，一味地降低预算标准，低估自身业务能力，提高完成效率的同时也没有充分利用企业全面预算管理资源，造成资源浪费。同时，不同部门间存在信息不对称的现象，即使两个业务部门预算目标缺乏一致性，也难以综合预算情况讨论出合理的预算目标，预算管理计划搁浅。其次，对不同预算单位来说，既定的预算资产总量对各方使用资金有所限制，在这种前提下，不同部门不是相互配合提高资源利用，而是存在一定的争抢资源的现象，会哭的孩子有奶吃，悲观情绪严重的预算执行点往往得到更优质的资源，导致部门预算持续恶化。最后，房地产企业的全面预算管理与其他企业中年制的预算不同，一个项目往往需要几年才能拿下，这无疑加重了预算编制上的负担，造成预算实际环境与预期的错位，预算松弛问题难以解决。
2.预算执行中部门间协同性差全面预算管理是房地产企业内部控制中的重要内容，它要求房地产企业全员参与，在房地产全面预算管理工作的实践中，很少有企业能够完全实现这个要求。一方面，许多企业将全面预算管理认为是财务部门的工作，缺乏专业的全面预算管理委员会，预算管理信息难以及时传递和互相沟通，销售预算、成本预算、费用预算、资金预算均需要财务部门进行整理和汇总，难免存在准备不充分的情况。另一方面，部门间缺乏默契，互相了解程度不一致，全面预算管理工作难以落实，产品价值定位、项目进度、财务设计与经营、融资管理等工作需要不同部门执行，却需要同一个部门进行预算，严重的中心倾斜导致企业部门管理失调，预算管理工作成效难以提升。
3.缺乏健全有效的考核激励机制有效的监督是房地产企业全面预算管理的推动力。很多房地产企业正是由于执行监督机制不够完善造成预算执行情况不佳，考核激励机制的缺失也会造成企业预算人员消极怠工。房地产企业全面预算管理是一项庞大的内部建设，考核激励指标的缺失难以给企业人员树立及时的竞争观念，难以体现企业对于全面预算管理工作的重视程度。同时，在这种条件下，企业易形成“平均主义”，难以给优秀的预算人员以鼓励，而出现错误也无法及时追责到人。有些企业并不是缺乏考核激励指标，而是考核激励指标项目较多，指标描述模糊，没有具体界限，利益驱动型管理特性没有明显的指示，很难形成考核激励体系。
三、房地产企业全面预算管理问题的策略分析
1.调整全面预算管理编制程序在进行全面预算管理内容编制前，房地产企业需要对市场情况进行充分调研，从不同角度了解项目可执行情况，预计其销售总额，以终为始，根据其能够带来的具体收益开展预算内容的编制。以项目实际价值预估为前提，制定预算执行标准，不能以完成任务降低预算标准，加强不同部门间的配合，综合不同部门的管理情况进行预算目标制定。企业领导者也应该对预算编制内容进行综合性考量，不能以预算点夸大后的资源需求量进行预算内容的编制，以实际为准。预算编制的实际内容应放远眼光，考量市场环境、项目执行过程中可能存在的变化，定期调整预算。
2.加强不同部门间的信息沟通全面预算管理并非仅是财务部门的工作，而是一项需要企业全员参与的重要内容。因此，房地产企业有必要构建一个全面预算管理委员会，加强预算管理的系统化。同时，不同部门间应该加强信息交流，及时将自己掌握的情况信息进行筛选汇总。在网络化时代，部门间的信息沟通应该更为便利，可以利用计算机软件加快信息传递效率。不同部门抽调人员组成预算管理控制小组，讨论项目预算信息，定期安排线上和线下的交流，在进行预算执行时选择最优方案向上级报告。
3.健全房地产企业激励考核机制及时解决企业激励考核机制的弊端能够帮助企业提高人力资源利用率。以平衡记分卡为例，企业需要从财务、客户、内部流程、创新学习等不同维度进行考核，在财务部门中需要考察部门成本预算目标达成率、部门费用预算目标达成率、工程变更费用，根据一定的权重换算成指标分数，对企业实际情况进行了解与考核。同时应该对这些部门进行比对，奖优罚劣，给表现优秀的人员以鼓励，提高房地产企业预算管理人员的管理热情，提高工作效率。
四、结语
总之，全面预算管理在国内各行各业都是一项不可或缺的管理策略。尽管在目前的房地产企业中，全面预算管理仍存在一些问题，但只要企业加强重视，注意细节，是能够及时解决这些问题的。房地产企业可以根据本文所述，调整全面预算管理编制程序、加强不同部门间的信息沟通、健全房地产企业激励考核机制，从而优化企业管理质量，促进业务与财务的紧密结合，降低企业财务风险，实现企业全面可持续发展。
参考文献
1.靳有志.房地产企业实施全面预算管理面临的困境与对策.管理观察，2019(12).
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3.陶建平.探讨房地产企业实施全面预算管理面临的困境与对策.财会学习，2019(05).
4.曹红印.房地产企业实施全面预算管理面临的困境与对策.中国国际财经(中英文)，2017(12).
《谈房地产企业全面预算管理》来源：《行政事业资产与财务》，作者：金辉
