随着市场竞争的加剧，不少企业都实施了扩张战略。为了解决在扩大规模过程中因分支机构增加而导致的财务工作量大、效率低下等问题，众多集团选择建立财务共享服务中心。文章回顾了财务共享服务中心的内涵，指出了建立财务共享服务中心后财务工作的主要趋势，分析了财务共享服务中心具备的显著优势及其导致的财会人员工作重心的转移，并针对工作重点的变化结合现代信息技术的发展现状从意识层面和行为层面为财务人员提出了转型建议。财会人员要强化危机意识、开放意识和内向型服务意识;同时，要嵌入区块链向决策参与型会计转型、依托大数据 + 云计算向战略支持型会计转型、培养数商意识向风险控制型会计转型和借助物联网向环境敏锐型会计转型。
一、引言
改革开放以来，我国的社会主义市场经济飞速发展，得益于逐渐完善的市场规则和不断向好的社会经济环境，越来越多的企业实力不断增强，走上了扩张型的发展道路。在企业扩大规模和拓展经济业务的过程中，传统的财务管理模式凸显出了机构设置重复、人员队伍臃肿、手工会计效率低下并且质量难以保证等诸多问题，与企业追求成本效益的原则相悖，同时也难以满足及时反馈的敏捷性要求。财务共享服务中心的引入，很好地弥补了传统财务管理模式存在的上述缺陷，国内众多大型企业集团对其青睐有加。再加上近年政府大力倡导，财务共享服务中心在我国如雨后春笋般迅猛发展。由于财务共享服务中心是与现代化信息技术相结合的创新型财务管理组织，它不仅对企业的组织结构、内部控制、业务流程等方面产生了重要的影响，更导致财会人员的工作内容、工作方式产生了直接的变化。也就是说，财务共享服务中心对传统的财务人员所具备的专业技能、综合素养等提出了新的挑战。因此，现有的财务人员必须进行转型才能适应新的工作要求。那么，财务共享服务究竟使得财务工作的重心转移到了何处，使得财务工作呈现出了什么样的新趋势，要求财务人员具备什么样的意识和能力以及财务人员可以通过哪些路径实现成功转型，本文将对这些问题进行探讨。
二、财务共享服务中心的内涵
对于财务共享服务中心的内涵，不同的学者有各自不同的侧重点：基于服务目标的角度，国际财务共享服务管理协会(IFSS)将财务共享服务中心定义为一种分布式管理，这种管理依托信息技术服务于企业能够优化业务流程、改善组织结构以及进行价值创造，服务于市场能够为客户提供专业化的生产服务;基于管理创新的角度，《共享服务精要》的作者布赖恩·伯杰伦[1] 在研究众多案例的基础上指出，共享服务中心是将部分职能集中起来的一个业务单元，该业务单元有自身内在的结构，权限也有清晰的限制，将财务职能纳入该业务单元便形成了一种新型财务管理组织——财务共享服务中心(FSSC)。综上可知，财务共享服务中心的理念与传统的各分支机构自行处理财务工作的理念不同，它打破地域和层级的限制，利用现代化信息技术将分散于不同实体的重复性会计业务集中到共享服务中心标准化处理。它在提高工作效率、改善服务质量、促进组织结构适应性变革等方面具有重大影响。财务共享服务中心最初是为了解决规模庞大的企业财务管理工作成本占比偏高、风险因素众多以及控制力度不足导致规章制度落实程度参差不齐等问题而进行管理创新的产物，是集中管理理念在财务管理方面的最新应用。伴随着企业管理实践不断地进步和发展，它逐渐演变成一个具备风险管控、资金收付、决策支持等多种功能的综合性组织，在国内外应用也日益广泛。
三、财务共享服务中心的优势
财务共享服务中心作为一种融入新技术和新理念的组织，与传统的财务管理组织相比具有以下显著性优势：
(一)优化流程，促进成本减负建设财务共享服务中心是一个牵涉方面众多的长期工程，包含项目咨询与评估、架构设置、流程优化、人员配备、试点选取与运行、缺陷弥补与完善以及经验总结与推广等多个环节，并且在后续运行过程中需要不断地结合本企业自身业务特点对工作流程进行动态调整和完善，这其中的每一个环节都需要投入资金、人力、物力，对任何一家企业而言都是资源投入巨大的重要支出事项。但是，众多集团企业依然不遗余力地构建财务共享服务中心，是因为长期来看共享服务中心建成之后能够集中处理所有的常规性财务工作，也就是说，随着财务共享服务中心建成后处理的业务总量不断增加，每笔业务所承担的前期建设的固定成本是递减的。与此同时，财务共享服务中心将耗时长、价值低、重复度高的工作筛选出来，实际上是对财务工作流程进行了优化，这能够大幅度减轻分、子公司财务职能部门的低附加值型工作量，依据按需设岗的原则理所当然地减少了财务人员的需求量。这很好地解决了集团由于分子公司众多而导致的财务职能机构设置重复以及财务人员队伍臃肿的问题，大幅降低了人员薪酬总额，从而削减了人工成本[2] 。
(二)信息技术嵌入，弱化时间局限在原有的财务管理模式下，财务人员由于受到身体条件、精力水平等方面的制约，即便是在公司规定的有限的工作时长内也无法百分之百地完全投身于工作之中，并且手工财务的工作速度和准确度也会因财务人员的专业素养、知识水平、业务熟练度以及职业道德意识等因素的影响而无法达到理想的高水平。相比之下，财务共享服务中心采用既定的统一标准化流程，借助现代化信息技术手段，不仅业务处理速度更快，准确率也更高，并且可持续工作的时间也更长，甚至可以二十四小时不间断自动化处理。这不仅极大地改善了财务工作的质量，更能满足大量财务处理业务的时效性需求。财务共享服务正是凭借着模式创新与先进技术的完美结合成为国内外众多集团型企业促进财务转型、提升管理水平的首要选择。
(三)重构权限布局，强化过程控制财务部门是产生历史最悠久的职能部门之一，在任何一种组织结构中都具有不可替代性，并且财务部门的员工在被要求遵守公司的基本规章制度之外，还往往被要求保持较高的道德层面的自我约束力。为了达到这个目标，该部门在岗位设置方面存在诸多复杂的限制条件来加强对相关人员的控制。即便如此，财务部门仍然是暴露丑闻最频繁的地带，媒体报道中层出不穷的造假与舞弊案例就是强有力的证据。在传统的财务管理模式下，总部得到的仅仅是各分支机构形成的财务结果，对过程的把控极度缺失，财务结果的真实性和可靠性必然难以保证。在财务共享服务模式下，财务系统转变成了一种垂直扁平的结构，分散在各层级的财务处理权限被集中到共享服务中心由集团总部直接行使，由四面八方汇集而来的财务资料也要接受审查和监督。与此同时，控制链条的缩短也将加强总部对各分子公司财务管控的直接性，这将极大地改变监督和控制不足的现状，提高财务工作的质量。
四、共享服务模式下财务工作的新趋势
(一)规模化众所周知，财务共享服务中心的诞生以及大规模推广是基于两大背景：一是企业规模不断扩大而原有财务管理方式无法满足企业需求;二是现代化信息技术发展日益成熟能够在社会管理实践中得以运用。企业规模的扩大必然意味着业务种类日益复杂、范围日益广泛以及数量日益庞大，因此，财务共享服务中心源源不断地接收着所辖机构日复一日产生并传递而来的海量信息。这些海量的信息远远超过了原有财务管理方式的存储能力、运算能力和传输能力，而现代化信息技术(如大数据、云计算以及 5G 等)正好弥补了这些方面的不足，进而保证了财会工作所要求的时效性。财务共享服务中心按照一定的标准对汇集的信息进行分类，根据不同业务类型的特点和要求设置科学的处理流程，然后各类型的业务就按照既定的流程去逐步进行信息识别、记录、审核、汇总，最终形成结果提供给财务信息使用者。综上所述，在高效便捷的现代化信息技术下，大批量、高精度的财务工作在财务共享服务中心完成[4] ，由原来割裂的、人工投入量大的工作方式转变为规模化、自动化的业务处理方式。
(二)平台化在传统的财务管理模式下，大型集团的下属分、子公司各自负责所属主体的财务工作，形成的结果汇总至总部，进而形成集团整体的财务报告。在这种情况下，财务工作的处理过程广泛地分散在各下属机构。由于受制于各机构财务人员业务水平、各层次政策落实力度以及各区域业务性质差异度等客观事实，最终形成的财务信息质量参差不齐，难以进一步得出较高质量的、反映集团整体经营成果的报告。财务共享服务中心很大程度上改变了这一现状，各分支机构借助扫描技术、影像技术及通讯传输等现代信息技术将日常生产经营过程中产生的原始凭证传递到财务共享服务中心，由共享服务中心根据统一的标准、优化的算法进行自动识别、自动核算、自动登记入账以及自动汇总。这也就意味着各分支机构扮演着财务信息“搬运工”的角色，将信息处理的权限集中到了财务共享服务中心，而共享服务中心实际上成为了组织机构中居于中心地位的财务工作组织，成为了会计信息的汇集库及自动加工厂，也成为了统御整体财务工作的核心枢纽。同时，与基础阶段的会计电算化不同，财务共享服务具有更高水平的智能化，并且能够覆盖集团全体的财务业务，而会计电算化更大程度上是对会计信息记录和存储载体的变更，且仅仅局限于本机构内部，并未与其他机构互联互通形成信息网络。
(三)互动化之所以说财务共享服务中心的建立是财务管理方面的重大变革，最根本的是因为它作为一个财务系统的枢纽，与众多分、子公司的财务职能机构连结在一起形成企业信息“一张网”。由于财务共享服务中心具有得天独厚的核心位置优势，它一方面能够使得集团总部及时、全面地掌握归属不同分支机构的详细财务状况，进一步通过财务状况推断出整体的经营管理过程中出现的问题，并反馈给相应的子公司，使其采取针对性的措施进行完善。另一方面，把不同的分、子公司进行横向对比，将经营水平优良的单位形成的、具有普适性的先进经验进行总结，分享给整体较为落后的单位作为参考和借鉴，从而使企业整体的管理水平和经营状况得以改善和提高。由此可见，财务共享服务中心与各分支机构的财务职能部门之间不仅仅是单向的信息传递与接收关系，即财务共享服务中心并不仅仅是被动地汇集四面八方的信息，它可以将收集来的信息充分对比和利用形成新的代表性数据指标，供总部洞察不同分支机构的优势与问题并进行反馈与指导，实际上为加强总部和分支机构之间、分支机构与分支机构之间的交流和互动提供了更为便捷有效的渠道。
五、共享服务模式下财务工作重心的转移
随着财务共享服务模式被众多的企业集团采用，原本由财会人员承担的基础性的核算工作将由共享服务中心高效准确地完成，能够支持决策、分析战略并管控风险的财会人员才更能满足企业的需要。因此，现有的财会人员需要将工作重心转移到如下方面：
(一)深度挖掘信息内涵，助力决策支持在理性假设下，企业作为社会经济活动的参与者所做的每一个决策都是为了实现利润最大化的目标。而财务信息反映着所有利润的出处，财务的共享也为财会人员掌握利润从何而来的详细信息提供了极大的便利。如何对这些信息深度挖掘和分析，并以此为基础进行预测，创造出具有决策参考价值的新数据，对促进财务职能转型和提高财务部门价值创造能力具有重要意义。同时，提高财会人员的决策参与度不仅有利于打破财务孤岛、促进业财融合，也对提高企业整体管理水平和增进部门间的良性互动有着积极影响。因此，在财务共享服务模式下，财会人员要积极地从“信息记录者”向“决策参与者”转变，主动地挖掘信息的附加内涵，使掌握的数据在经营决策过程中发挥应有的作用，为决策的制定建言献策。
(二)提高整体站位，黏合战略与预算企业基于对外部环境和自身资源的有效评估，进行战略性的规划和布局，通过一系列行动形成自身的核心竞争力，最终达到在市场中超越竞争对手的目标。在当下市场环境日益复杂、瞬息万变的背景下，企业整体目标的达成越来越离不开内部各职能机构的协调与配合。财务预算的总额能否与整体战略规模相匹配、预算的分配能否与战略行动的步调相协调以及预算的执行是否与战略实际需求相契合等都关系到预期的目标能否顺利实现。因此，财会人员不仅需要了解企业战略的具体内容，更要分析该战略制定背后的原因和逻辑，并将预算的编制和实施与战略的实际需要紧密结合，为企业整体目标的实现提供既充足又科学的资金支持。只有这样，才能符合成本效益原则，最大限度保证资金的合理利用。
六、共享服务模式下财务人员的转型路径
财务共享服务中心的功能和定位决定了由财务人员所承担工作的重心发生了转移，因此，财务人员要强化思想意识、付诸积极行动实现转型以适应新的工作要求。鉴于此，本文从意识和行为两个层面提出转型的路径。
(一)意识层面 1.树立危机意识在当今时代，新兴技术席卷社会各界，众多低附加值、高重复性的工作岗位已经或正在被人工智能取代。传统的财务作为一种典型的可替代性较强的工作，职业危机论更是甚嚣尘上。不可否认，技术与财务行业的融合度越来越高，基于互联网、大数据、云计算、人工智能等新技术的迅猛发展和成熟，财务机器人、无人银行等新事物的出现便是最有力的证明。财务共享服务中心不过是层出不穷的新事物中的一种，它与人工相比在数据的存储容量、核算精度、计算速度、更新频度等方面都有压倒性优势。现有的财会人员必须置身于新应用的普及浪潮中，重新审视自身所从事工作的价值，在新的社会历史节点上居安思危，将自身的未来规划、擅长领域与新时期的技术趋势和市场需求结合起来，才能及时打磨自身技能、提高综合素养，达到比机器具备更高的社会适应性的状态以扭转被机器替代的局面。 2.强化开放意识财会类工作不是从来就有的，是社会经济发展到一定阶段的产物，也必将随着社会经济的进一步发展而不断变化和调整。从某种层面上来说，会计是最能体现同时也是最需要树立终身学习意识的一种工作。对于财会人员来说，保持知识体系的开放性至关重要，尤其是在经济全球化成为不可逆转的趋势致使我国经济与国际依存程度日益紧密的宏观背景下。首先，会计准则作为规范市场主体经营成果对外公布的内容和形式的重要指南，既要满足交易复杂性的需要，又要不断地与国际接轨，必然会频繁地调整。作为财会人员，必须不断追踪会计准则的前沿动态，用新的知识储备指导实务。其次，更为重要的是要融合不同的领域，例如被广泛倡导的财务与业务的融合，单一的财务和单一的业务价值创造能力都具有很强的局限性，但是当打破彼此的界限融会贯通成复合型业务和财务人员，就会产生一加一大于二的协同效应[5] 。
(二)行为层面 1.嵌入区块链，向决策参与型会计转型区块链的核心思想是把数据包装成一个个区块，再把这些区块互相连接起来形成一个链条。它相当于一个集体维护的共享数据库，同时应用了密码学的原理和技术保障了数据的安全性。作为支持性技术，区块链凭借其分布式记账和信息安全透明的特点在共享经济中得到了广泛的应用。其具有的共识机制和时间戳机制在信息更新和追踪方面有重要作用[6] 。区块链的共识机制是不同节点之间的桥梁，通过信息广播能够促进不同节点之间的信息交流和沟通，为财会人员获取业务信息创造了条件。区块链中的时间戳机制可以标记各类信息产生的时间以及流转的过程并永久保存、不能篡改，这为财会人员追踪数据来源、判断信息的真实性和可靠性提供了有效途径。获取信息并辨别其具有真实可靠性是保障决策科学性的重要前提，因此企业可以考虑将区块链技术嵌入财务共享服务，使得财会人员能够借助该技术具备的时间戳机制和共识机制提高信息的决策有用性。 2.依托大数据 + 云计算，向战略支持型会计转型财务共享服务是集中化管理模式在财务管理方面的新应用，因此，财务共享服务中心实质上是整个集团的财务信息集中地。首先，财会人员要充分利用共享服务平台聚集的财务数据，引入恰当的数学运算模型，借助现有的云计算技术，预测出合理的预算规模。同时，非结构化数据往往蕴含着众多的有价值的信息，但是由于它在技术上难以标准化以及不便于存储和理解，往往利用率较低。而大数据的出现能够支持海量地存储和智能地检索，解决了非结构化数据存在的上述问题。因此，会计人员也要对非结构化数据给予充分的重视，将其纳入战略预算的考虑范围并挖掘增值的信息。其次，在考虑企业战略执行过程实际情况的基础上对模型预测的理论数据进行动态调整，这不仅能够使得预算执行与战略实施的全过程完美衔接，也能使资金的配置更加合理、资金的使用更具经济性，从而保证财务部门成为企业整体职能链条上合理运转的一环，为战略性目标的达成提供充分的支持。
七、结语
财务共享服务中心在提高财务工作效率和质量的同时，也给传统的财会人员提出了新的要求和挑战。在共享服务模式下，财务工作的重心不再是基础性的会计核算，而要能够参与决策、分析战略、管控风险、识别环境变化并引导企业积极应对，才能适应新时代企业发展的需求。在此背景下结合“大智移云物”新型信息技术的发展现状以及各自的特点，本文认为现有的财会人员要强化思想意识，包括危机意识、开放意识和内向型服务意识等;同时可以嵌入区块链向决策参与型会计转型、依托大数据 + 云计算向战略支持型会计转型、培养数商意识向风险控制型会计转型以及借助互联网向环境敏锐型会计转型。希望这些建议能够帮助财会人员打破传统的观念束缚和技能枷锁，为提高自身社会适应性和成功转型提供借鉴。
【参考文献】
[1]布赖恩·伯杰伦.共享服务精要[M].北京：中国人民大学出版社，2004.
[2]李闻一，刘姣，卢文.财务共享服务中心建设的回顾、趋势与建议[J].会计之友，2020(9)：14-20.
《共享服务模式下财会人员的转型路径研究》来源：《会计之友》，作者：丁玉芳 朱峰鑫 刘 丹
