对于物业公司来说，收入、成本、费用构成物业公司财务管理的主要方面。主营业务成本是成本控制的重点，同时管理费用也应重点控制。在物业公司财务管理模式不断优化的今天，虽然成本费用的控制对企业的发展产生了积极影响，但依然有很多不足之处。笔者以某集团化物业企业为例，对其成本费用控制的现状进行描述和分析，找出问题，针对问题提出对应的改进措施，希望能够通过个例来总结出一个适用于物业公司内部控制的方法，推动物业企业内部控制不断完善。
1物业公司内部控制存在的问题
1.1收入
物业公司收入来源多为物业费收入、多种经营收入、代收代缴水电收入等，收入方式较为单一，且物业费、水电等受物价局的影响，收费标准低且多年不上涨。①制度建设不健全，导致物业费减免随意。②多种经营多为共有收益，存在舆情。③信息化程度低，为企业造成损失。代收代缴水电，受政府政策的影响，一般为无差价销售或小幅加价销售，盈利的金额较少。项目财务在日常收费过程中，多运用财务软件和财务系统进行收费，因为各系统之间关联性差，存在私自收费现象，营私舞弊和私设小金库现象严重。
1.2成本
物业公司成本组成主要有人工成本、物料成本。物业公司主要从事保洁、绿化、安全的服务，随着物业公司规模的不断扩大，人员分散，管控难度较大，所以人工成本难免存在“吃空饷”的现象，对于保洁、绿化等多采用招投标的方式来进行管控。①招标采购过程流于形式，过程文件存在缺失，没有对招标采购过程进行有效管控。②采购无计划，质量不合规，造成资金浪费。
1.3费用
费用主要分为管理费用和财务费用。从目前信息化的程度来看，财务费用营私舞弊的空间较小。管理费用的内部控制是薄弱的，管理费用的列支小项主要是管理员工福利费、培训费、差旅费、办公费、交通费等费用。对于这些管理费用，公司内部制度要求不明确，存在漏洞，导致人员在报销时，无意识或有意识的违背财务原则，附件或流程上存在不合规现象，容易营私舞弊，仅2019年交通费不合规现象就出现5次，涉及金额上万元。
2完善物业公司内部控制的对策建议
2.1提升对内部控制的重视程度
2.1.1设置内部控制部门，建立内部控制制度。在公司内部设立专门的内部控制部门，该部门的设立应该是独立的，应当独立于利害部门之外，作为一个单独的管理职能部门行使相关的权力，履行相应的义务。根据物业公司整体的业务情况，应建立从督导检查到培训的内部控制制度，建立一套与业务密切贴合的内部控制制度，将风险识别、风险控制、风险防范、整改复核纳入的闭环管理的内部控制制度。物业企业制定的内部控制制度要与企业自身经营规模、业务范围、内外环境相适应，具有可操作性，具有一定的前瞻性，不可脱离实际，确保控制效果有效。
2.1.2建立内部控制管控要点，完善内部控制体系。物业企业内部控制部门应制定全年的内部控制计划和方案，根据全年内部控制计划分解到每月和每类业务，每月出具内部控制的相关报告，在报告中纰漏内部控制的管理情况，并出具整改意见，整体提升公司的内部控制环境。同时，根据每类业务的业务实质，制定各业务内部控制的关键环节的管控要点，并对要点进行解读和宣讲，宣贯至每类业务的负责人，从业务源头改善内部控制。建立一套从检查督导到培训宣贯的内控工作体系，如图1所示。
2.2提高财务信息化程度，降低舞弊风险
企业必须不断完善网络基础平台建设、保证信息系统的稳定运行和信息安全，以现有财务数据库为依托，朝智能化和规范化迈进。对于财务收费中收入管理方面，通过提高收费系统的智能化水平，提高水电系统、车位系统、财务收费系统、发票系统、银联商务系统等关联性，减少私收费和少收费现象。另外需要关注，在信息化系统建设过程中，应按照权责分离的原则，进行权限匹配。
2.3开发多种经营渠道并注重过程管控
开发多种经营渠道，对于集团化的企业可以依托售楼部，开发客户潜力。在原有的公共空间多种经营的基础上，建立公有收益分成方案，定期进行公示，降低舆情风险。多种经营应关注过程管控，按照多种经营的性质，建立规范化的制度，多种经营开展有据可依，从开展到业务撤场，有明确的实际操作标准，使过程管控更加行之有效。
2.4根据业务性质改善招投标环境
在招标时，应评估投标单位的合法性和合规性，避免恶意竞价和串标，相应的部门应当进行实地考察，合格的投标单位应具备合格的营业执照及合法经营场所，持有应有的行业资质证书，无质量纠纷等。所有的外包业务合同，期限不应太长，不能超过3年，定期要召开供应商沟通会，发现的问题和提出的要求，要有书面记录，双方签字确认。关于采购类业务，签订合同后，每次进行采购时，应由需求部门提交需求，采购部门根据库存和实际业务开展情况，进行采购审批，审批通过后，联系供应商发货，改善了部门采购无计划和一人决策问题，成本采购类业务和外包业务内部控制可以得到较好的改善。
2.5建立预算和资金计划管控机制
针对费用和成本中存在的问题，应建立预算管理体系。在每年年底，进行下一年度的预算编制，各部门根据业务开展情况，核算人工支出、物料支出、外包业务支出等，同时针对园区或服务范围内，需要更新改造的项目，设置单独的预算管控科目，预算填报时，相应的部门进行审核，审核通过后，方可进行预算的批复。预算管理时，应建立预算费用之间的管控，例如物料支出和人工支出之间不得调剂，采用此种方法，限制项目支出随意行为。在每月度进行资金计划的上报，在预算范围内，上报本月要指出的实际资金，在预算的基础上进行二次管控。在进行费用报销时，财务部门应设置费用报销的标准，包括预算科目的选择，报销附件的要求，不同业务类别，流程审核人的设置，通过给标准和要求，使费用支付更加合理和规范，报销完成之后，相应部门建立季度复核机制，一些高风险项目应建立复核要点，从而降低内部控制的风险。
3结束语
集团化物业公司在财务管理的内部管控，受制于行业性质的影响，起步发展的时间晚，发展较缓慢。随着市场化的不断发展和财务管理要求的逐步提高，对集团化物业公司内部控制的研究是促进物业公司财务管理发展的方法之一。同时物业公司财务内部控制规范化，要将物业内控管理作为重要的工作，进行风险规避，满足现代化管理工作的需要。
[参考文献]
[1]段丽琳.物业公司内部控制与风险规避的策略[J].企业改革与管理，2017，12(38).
[2]金丽华.基于物业经营风险控制的内控体系[J].管理观察，2018，38(11)：41～43.
《集团化物业公司财务内部控制措施探讨》来源：《内蒙古科技与经济》，作者：陈利平 程明娥
