集团公司的财务工作比较复杂，因为涉及下属的分公司和子公司，子公司中又有控股子公司和全资子公司，本文主要论述了提升分公司和子公司的财务管控措施。
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集团公司作为一种重要的经济组织形式，其内部运营区域广，业务不一，委托代理关系错综，使集团的经营管理难度加深。特别是如何对分、子公司有效的财务监控，进而维系子、分公司甚至是集团公司的持续经营是集团公司面临的重要难题。笔者拟论述集团公司对分、子公司财务管控的现状及不足，并结合实际情况提出改良措施，希望使集团对分、子公司的财务管控工作更加规范、有序。
一、企业型集团对分、子公司的财务管控制度
随着资本市场的不断改革和深化，集团型企业不断涌现，并展现了业务多元化、规模扩大化、分子公司数量膨胀的明显特征，分、子公司占用集团资金、资源比例增大，核心技术、工艺共享程度加深，所以对集团公司来说，有效管控分、子公司是优化内部资源的配置和使用、持续经营过程中实现效益最大化、执行集团发展战略的重点。
就我国公司法而言，子公司是指一定数额的股份被另一公司控制或依照协议被另一公司实际控制、支配的公司;母公司根据拥有股权比例对子公司实行控制，子公司具有独立法人资格，依法独立承担民事责任;而分公司是指在业务、资金、人事等方面受总公司管辖而不具有法人资格的分支机构，其仅仅是总公司的附属机构，法律、经济都不存在独立性。
当前，集团公司对分、子公司的财务管控制度主要包含三种：相融制、集权制、分权制。首先，相融制是一种温和型管控制度，集团(母公司)和分、子公司共同掌握财务权利，对于重大财务、普通日常财务管理实行区别让渡决策权。集权制则是一种财务绝对控制制度，集团母公司完全控制分、子公司的管理决策权，当然包含财务决策。该模式下，集团母企业统筹规划，做出项目预算并划款支持分、子公司开展投资活动，分、子公司则在资金额度范围内，合理计划资金流动，完成经营计划。分权制被业界人士看成是一种极端控制制度，集团企业只控制重大的财务活动，对于日常财务管理完全让渡给分、子公司。
财务管控是企业经营管理的重要环节与手段。集团和分、子公司应各尽其责，协调合作，共同拥护两级财务管控模式，即集团公司要强化集权，适度分权，做好宏观调控，统一配置资产、资金，为分、子公司承担部分财务风险，从而降低经营风险;而分、子公司应立足于集团母公司的财务管控基础，依法循规展开业务核算和财务管理。
二、企业型集团对分、子公司的财务管控弱点分析
1.各分、子公司财务信息化管理水平高低不一
随着信息科学的日新月异，企业的财务会计电算化程度提高，当然这取决于分、子公司自身的规模和集团母公司的战略思想，一般较大规模的分、子公司采用了先进的ERP财务管理系统，但部分分、子公司仅仅实现了财务总账、报表的电子信息处理，手工做账方式仍然是规模较小和新设立的分、子公司主要财务核算模式;集团母公司通常是从分、子公司上交的月、季、年等财务报表数据来了解子、分公司的资金总体流向和业务开展情况，对详细的业务开展、执行细节是否作假、违规、资金是否到位等无从可知，集团只能是事后分析，不能发挥事中监控职能;此外，集团母公司与分、子公司的经营目标存在偏差，会给分、子公司真实汇报实际运营情况造成干扰，会计信息造假在所难免。
2.集团母公司对分、子公司的资金管理不严格
子公司拥有自己所有的财产，但在经济上又与母公司存在着被控制和控制的关系，两者经济又可谓融为一体，子公司的财务状况和经营成果要纳入母公司编制的合并报表中。集团对子公司的财务集中管控是控制子公司执行集团政策、决策的有力举措。不当的集权，对子公司的业务过分干涉，大大降低了信息决策的时效性，也容易减退子公司经营者的工作热情，抑制子公司的灵活性和创造性;不当的分权，又容易造成资金管控过于松散局面，降低资金的经济效益。部分集团公司并没有实行资金集中管理机制，但同时又没有采取科学的方法对子公司进行资金控制，使得有些业务、项目资金处于争议风口;而对于采用非独立核算的分公司来说，财务失控，分公司管理高层独揽大权、高层与财务联合，伪造失实数据影响决策现象也比较普遍。
3.各分、子公司执行集团母公司财务决策程度不高
在我国，很大部分的分、子公司的财务主要负责人的任职权利归于分、子公司自身，他们的工作汇报对象只针对内部单位，所以直接受分、子公司领导管制。分、子公司管理者会出于本单位的局部利益出发，凌驾于集团利益之上进行投资、经营业务活动，而针对集团公司所制定的财务政策和制度，分、子公司的态度则是 “上有政策，下有对策”，形成了投机取巧或者应付了事的工作作风，没有完全执行集团母公司的财务决策和政策，各分、子公司各自为政的局面凸显。
三、企业型集团加强对分、子公司的财务管控措施
1.以资金管理着手，实现分、子公司及总部的整体合力与规模效应
推行资金的集中管理模式，方便集团总部开展资金运筹规划，预算，有计划、针对性地统筹闲置资产、资金，有效解决各分、子公司资金分配不均问题，降低了分、子公司内部的财务责任，可以有效提高资金效率。资金的集中管理，可以“垒小钱做大事”，增强资金调度的灵活性，资金规模优势明显。比如，资金短缺分、子公司能够在集团总部的管理下及时得到资金的支持，减轻对外筹资、减少债务，使分、子公司更好地配合集团母公司的财务计划。此外，倚靠集团总部的经济实力和高信用，分、子公司如若要在资本市场融资，集团母公司可以提供信用担保，大大降低分、子公司的筹资难度。在推行过程中，要克服的问题有：网络系统安全性;银行信贷管理;资金监控重点范围明确;信息系统的完善等。
2.结合管理会计体系建设，增强总部对分、子公司的财务管理体系控制力
全面推进管理会计体系建设，引入管理会计理论指导分、子公司的财务管理业务，这主要从几方面努力：其一，深入解读管理会计基本理论，探究管理会计工具方法，构建具有中国特色的管理会计理论体系;其二，集团总部要明确分、子公司的资金分配、预算、投资项目审核、大资产处理、买入、担保等重大事务的基本管理制度与要求，规范重要财务决策的审批程序和流程，统一财务报告、财务分析内容及质量要求，强化统一的工作指南，实现财务信息共享，加强总部对分、子公司的日常财务业务的监视;其三，注重管理会计人才团队组建。鼓励会计人员和财务相关工作者学习管理会计知识，增加会计专业技术资格考试中管理会计方面内容，搭建校企合作平台，创造企业人员系统学习财管知识机会。
3.以财务管理信息化为桥梁，增强总部对分、子公司管理控制的时效性与准确性
借助电子信息技术，引入可行高效的财务信息管理体系，包括统一各分、子公司的电算化系统以及搭建集团管控分、子公司财务状况的透明化审查平台，强调财务信息和业务的一体化。各分、子公司的账套数据通过统一的ERP管理系统来记录、保存、共享。分、子公司根据自身规模的大小及业务领域上传相关数据，集团总部则拥有数据库的管理、维护权限，避免子公司的随意更改;集团公司有权限随时随地登陆任意一家分、子公司的账套系统，查看分、子公司的每项资金收支、流动，并且可以通过该系统获悉分、子公司的运营或者投资项目的开展情况，这有利于集团公司及时发现问题，调整子公司的预算、执行方案等。
4.综合平衡内外环境要素，实现集团整体风险最优化
集团母公司发挥宏观调控，优化分、子公司的内外环境，包括技术环境、责任环境、人才环境、政策环境等，尽量降低分、子公司以及集团公司的市场风险、经营风险等。比如，委派人员任职分、子公司的财务主要负责人，其代表的是集团总部利益，维系母、子公司之间的业务监控关系，参与各分、子公司的重大财务事项的讨论，掌握一定的决定权，对于重大的或有事件、突发重要事件应及时向集团总部报告，监督分、子公司的日常经营业务合理按照集团战略规划发展;同时财务负责人要严格把关分、子公司的日常资金收支、财务核算、会计信息，根据集团需要汇报分、子公司的经营成果和实际活动开展情况，加强集团对于分、子公司经营情况的掌握，方便其做出全面、科学的财务决策。
四、总结
财务管控是集团战略规划的重要内容之一，如何加强对分、子公司的财务管控手段，举措远不局限于笔者以上拙见。总之，集团母公司需重视分、子公司的财务管控探究，要不断摸索和建立有针对性的财务管控系统，规范财务业务，优化内部资产的配置、增值，控制和防范财务风险，从而提升集团的核心竞争力与放大规模效应。
参考文献：
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