开放大学全称为The Open University,开放大学是1969年经英国皇家特许令批准，1971年正式成立，是一个独立、自治的国家高等教育机构，有权授予学位。本文主要针对开放大学背景下市州电大师资队伍现状进行了一些研究，文章是一篇教授论文发表范文。
摘 要 师资队伍建设是学校永恒的主题，更是当今开放大学筹建背景下市州电大迫在眉睫的问题。在市州开放学院筹建之即，通过调查与分析，剖析了市州电大师资队伍建设的现状及原因，提出了改革和完善市州电大师资队伍建设的建议：突破瓶颈、用活机制，以期对学校师资队伍的建设与完善提供参考和借鉴。
关键词 开放大学,市州电大,师资队伍,体制束缚
中图分类号：G451 文献标识码：A DOI：10.16400/j.cnki.kjdks.2016.01.035
The Status of City and State TV University Teachers
under the Background of Open University
――Take a TV University as an example
YAN Ruifang
(Changede Radio & Television University， Changde， Hu'nan 415000)
Abstract Teachers in the school building is an eternal theme， but also the city state TV looming question today's Open University to build background. Preparation of the city state open college that is， through the investigation and analysis， the analysis of the current situation and the reasons for the city state teachers construction of proposals to reform and improve the city state teachers construction of： break through the bottleneck， with live mechanism， in order to school construction and improvement of teaching staff to provide reference.
Key words open university; city and state TV university;teachers; institutional constraints
开放大学成立之际，规模的扩大与电大现有师资承载力不足之间的矛盾将愈发突出。无论社会需求如何变化，教材的编写、网络课程的建设、资源的建设、教学的实施、教学科研与创新等都需要师资。所以要想率先跻身开放大学之列，师资队伍建设是学校发展战略之头等大事。而与先进分校相比，师资队伍建设滞后一直是制约多数市州电大发展的瓶颈之一。
1 现状：数量不足，质量堪忧
(1)队伍规模明显不足。以某市级电大为例，截止到2015年6月，该校电大开放教育在校生本科526人，专科838人，各类非学历教育培训每年4000余人次。而现有在编职工50人，其中专职教师人数为0，双肩挑或多兼挑教师39人，而真正承担教学工作的只有19人。专业设置本科15个，专科28个;没有配备教师的本科专业有8个(还有1人兼职)，专科专业有14个。绝大多数专业生师比超过了40：1。所有这些都体现了该校师资队伍未能实现与招生数量、在校生数量的同步增长，难以达到保证教学质量和保证学校长远发展的需要。
(2)队伍结构不尽合理。从表1所反映的数据来看，该校在年龄结构上，中青年教师比例过大;在学历结构上，硕士及以上教师比例才28.2%;在职称结构上，高学历、高职称教师数量少，缺乏学科带头人;在学科结构上，学生与教师倒挂现象严重，无法跟上专业发展的需求。这些都不利于形成一个合理的师资结构梯队，不利于学校的可持续发展，更无法满足开放大学的要求。
(3)队伍素质总体不高。具体表现为：多年来，该校大多数教师脱离教学岗位，未能有效地开展专业教学工作，专业知识老化现象比较突出;教师的现代远程教育知识和技能仍停留在最基本的电脑操作层面，进行课程教学资源开发设计的能力和积极性不够;大多数教师在教学中没有摆脱传统的教育教学模式;多数教师的科研能力不强，开展学术研究的热情不高，学术研究成果少，有成果的质量也不高，不仅常年申报的课题数量为0，多年在核心刊物上发表的论文也未实现零的突破。
(4)队伍履职不够到位。作为一所学校，教学、科研本应是教师的主要职责。而恰恰相反的是，该校所谓的“专职教师”要么从事领导工作，要么主要从事招生和学生管理工作，要么在其他科室从事行政工作，绝大多数“专职教师”完全只是一个附名，多年来没有从事过与教学相关的任何工作。有些唯一与教学挂钩的工作就是指导几篇论文，多年来不上一节课，不写一篇科研论文。一直坚持教学教研的少之又少，坚持上课的多数时间也疲于应付，没有认真深入地去研究、去总结、去反思、去创新。责任教师的专业教学管理也基本停留在“应付”层面，教师缺乏主动探索、主动落实和主动创新的作风和精神。
(5)兼职队伍不够稳定。兼职教师队伍不够稳定，流动性较大，是基层电大普遍的现象，同样也在该校表现得尤为突出，教学质量和教学的连续性难以保证。第一是因为兼任教师的课酬偏低等因素制约着兼任教师的聘任，难以聘任到高素质的兼任教师，不利于调动兼任教师的教学工作积极性;第二是到课率差，学生不配合也在一定程度上影响了兼职教师的工作态度和效果，进而影响了兼职队伍的稳定;第三是学校对兼职队伍疏于管理，更是队伍流动性大的主要原因。 2 原因：体制束缚，改革滞后
(1)思想观念的束缚。影响师资建设的原因有很多，个人认为混乱的成人教育竞争市场所导致的思想观念束缚最为严重。在学校内部，还有很大一部分人认为：学生就是来混文凭的。为了招生规模，不能把学生逼得太狠。所以在教学组织过程中，难度很大，总是招生、管理受重视，而教学不得已被孤立，提升学校内涵和质量俨然成了空中楼阁。
(2)学校体制的禁锢。历年来，电大系统基本上实行的是官本位的干部制度、行政化的机构设置和管理体制。人事编制本来就少。再加上行政编制多，教师编制少;追求公平多，讲究效率少;人情管理多，绩效管理少。由于电大是事业单位，在教师引进上遭遇行政阻碍、教师管理和考评上形式化倾向明显，工资薪酬上也难以打破大锅饭、平均化的局面……这些都严重制约了电大事业的发展。
(3)岗位设置不合理。专业责任教师本该是开放教育专业教学及专业教学管理的主要负责人，是开放教育教学实践的督导员，本应成为学校的学科带头人。但该校的专业责任教师无一专职，全部是附属岗位。虽然大多分布在开放教育学院，但是由于开放教育岗位设置的弊端，限制了其作用的发挥。分布在其他科室的责任教师也根本无暇也无心顾及学校教学教研工作。
(4)师资培训欠规范。一所学校要站得住脚，教师一定要出色。多年来，该校没有建立比较完善可行的教师培养制度，在师资培养上普遍存在着重临时培训而轻系统培养、重闭门培训而轻外出进修，重培训形式而轻培训效果，重行政人员培训而轻教学及教学管理人员培训等现象。培养目标不明确、培养途径单一、培养任务不落实，培养效果虚化。特别是对外聘教师，更加疏于管理、疏于培训，有的甚至完全按照传统的“一言堂”、“满堂灌”进行教学，对远距离教学根本就不熟悉。这与电大内涵建设所强调的质量和效益是极不相称的。
(5)队伍管理不到位。受经济效益和社会环境的影响，该校普遍存在着重行政管理而轻教学教师管理，顾经济效益而失社会效益的现象，这样就导致其像机关而不是机关，是学校而不似学校。一方面是对教师的管理不到位。具体表现为教师聘任不严肃，教师职责不明确，教师考核流于形式等。另外一方面表现为对教学工作管理的不到位。如学校历年来对教学工作只有激励措施，没有明确任务，开放教育学院的教学、全省乃至全国电大举行的竞赛等活动，只有开放教育学院为数几位教师参加，其他教师根本不予理睬，包括专业责任教师。科研也仅限于那些要评职称的人，而职称一旦评上，科研就似乎与其无关了。
3 建议：突破瓶颈，用活机制
(1)扭转错误观念，提升教学地位。首先是领导层的观念。学校领导要把师资队伍建设和教学工作作为一项重要工作来抓，高度重视，加强领导，班子内明确专人负责来做好落实工作，每年至少召开一次队伍建设和教学工作专门会议、每五年制定一个师资队伍建设规划、建立师资队伍建设专项经费等等。其次是科室负责人的思想观念。科室负责人的观念与态度直接关系到教学工作的实施程度和效果。如果其观念不转变，开放教育教学与教研就只能停留在应付层面，不会有质量的提高。
(2)突破体制障碍，推进人事改革。在开放大学成立之即，学校应遵循开放式远程教育发展规律，从体制上确立开放式远程教学和科研在电大系统全部工作中的中心地位。一方面向上级争取人事编制，扩充师资队伍;另一方面应从调整机构，理顺职能，改革人事制度入手，从体制上确立教学和科研的中心地位。建立符合电大特点的人事管理体制、转化用人机制，进行以人事制度和分配制度为重点的校内管理体制改革。彻底改变追求公平的不良现状，真正建立起人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低的用人机制，实现人事管理的规范化、契约化和法制化，才能不断提高学校的生存能力和竞争实力。
(3)科学设置岗位，明确教师职责。要确立教学的中心地位，必须把骨干教师从繁忙而零碎的管理业务中解放出来，使其完全投入到专业教学及教学管理和科研中去。根据教学、科研、管理工作任务的需要，坚持“人岗匹配、人尽其能”，科学合理地设置教学、科研、管理等各级各类岗位，明确岗位职责、任职条件、工作任务及考核办法，鼓励教学教研人才出业绩、出成效。
(4)建立教学团队，营造学术校园。一个学校的教学教研是一项系统工程，光靠一个人的力量是无法提升学校的整体质量的。因此，加强团队建设，发挥群体效应，提升整体素质很有必要。由于师资队伍等条件的不成熟，可以尝试先建立一个开放教育教学团队，等条件成熟了，可以以专业或课程为单位建立教学团队。这支教学团队要走出去，一方面要“下得来”，即定期下县进行教学指导，履行分校专业责任教师职责;另一方面要“上得去”，即发挥团队的智慧，建设网络课程、精品课堂等，并向上级推广。
(5)加强制度建设，落实绩校考核。除了常规的课堂教学质量评估制度外，还要以学校为单位成立教学督导委员会，以学校领导和高职称教师为主担任教学督导员，对教师基本素质和教学质量进行评估督导;建立同行评价、部门考核机制;实行教师量化绩效考核，定任务，明指标等等。特别是要将科研任务纳入教师绩效考核指标，只有压力与激励相结合，才能挖掘出教师的最大潜能。否则，在电大这种行政占主导的体制下，科研可能永远也无法进步。
参考文献
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[2] 黄湖滨.新形势下地市级电大教师面临的新要求[J].湖南广播电视大学学报，2010(4).
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教授论文发表期刊推荐《新课程导学》是贵州人民出版社主管主办，与贵州省教育科学研究所业务合作，借助双方资源优势而编辑出版的面向广大初中学生的同步指导类教辅期刊。
