当今时代，科技的飞速发展推动知识经济的快速崛起,国有高新技术企业作为国家自主创新和科研成果完成的重要主体，人才是关键。如何管理和激励好人才，尤其是高科技的研发技术型人才，准确了解他们的需求，制定科学有效的薪酬管理制度，激发他们的干事创业热情和科研创新激情，是每个高新技术企业管理者必须思考的问题。本文立足于国有高新技术企业薪酬管理现状，深刻剖析了我国国有高新技术企业薪酬管理存在的问题和不足，提出了建立基于增量绩效的薪酬结构，构建以能力为导向的薪酬体系，注重短期与长期激励互补，与时俱进、灵活运用各类绩效考核工具,最大限度地激发科研团队的潜能,最终提高企业的整体绩效。
一、完善国有高新技术企业薪酬制度的必要性
目前的高新技术企业主要分布在航天、电子装备、精密仪器制造、电子电气、新能源新材料等领域和行业，这类企业大部分都是由原来的大型科研院所改制而来，沿用了传统的事业单位管理模式，存在的问题导致知识型科研人才流失严重。首先，前期主要靠事业单位的编制名额、高稳定的工作环境、高保障的工资福利及退休后的高额退休金来吸引和留住人才。后期在国家深化改革的推动下，国有高新技术企业纷纷纳入事业单位改制行列，倡导企事分离，不断弱化甚至取消事业编制，实现企业编与事业编同岗同酬、同工同酬。对于优秀的高校应届毕业生失去吸引力，尤其是双一流大学的应届硕士、博士毕业生招聘困难。其次，国家政策对民营高新技术企业发展的大力倾斜和扶持，使民营高新技术企业快速崛起，其灵活的分配激励机制，让原国有高新技术企业的薪酬福利保障优势不断丧失，并且薪酬分配中的平均主义现象没有得到有效解决，现有人才流失严重。再次，中央企业的工资总额管控是把“双刃剑”，一方面将企业效益与工资收入直接挂钩，以利润为导向，鼓励企业追求高质量发展，另一方面国有高新技术企业(尤其是大型中央国有企业)普遍受工资总额管控限制，薪酬分配机制存在较大局限性，缺乏创新机制，薪酬管理专业从业人员普遍面临“巧妇难为无米之炊”的窘境。最后，人才竞争激烈，许多地方政府、企业不断推出优惠政策招揽人才，为人才提供了更多选择机会，追求个性发展，实现自我价值，追逐更高薪酬和发展空间成为高新技术研发型人才“跳槽”的主要因素。国有高新技术企业在薪酬激励上尝试不断优化设计，也逐步引入了分红、股权激励等中长期激励方式，但是这种受传统体制影响根深蒂固的组织模式以及由其决定的薪酬模式仍然弊端重重，人才流失频频，严重阻碍了国有高新技术企业的可持续发展。高新技术企业如何选择和设计科学合理的薪酬制度，这不仅是人力资源管理部门面对的难题，更是国有高新技术企业管理创新与改革中迫切需要解决的问题。
二、国有高新技术企业薪酬制度现状及存在的问题
(一)薪酬结构不合理，激励效果不佳国有企业在很长一段时间里，职务升迁成为企业员工显著提高收入待遇的唯一途径，只看重行政职务的高低，而没有充分考虑知识技能、贡献大小及创新性等要素，严重抑制了知识型员工积极性的发挥，并出现科研人员离职高潮。为吸引留住人才，高新技术企业努力改变单一的薪酬制度，发展管理、技术、技能、营销等多元职务序列的薪酬体系，但仍然改变不了薪酬高低与岗位级别直接挂钩的本质。现行薪酬体系中，月薪固定薪酬部分仍然主要以岗位工资为主，根据员工的学历、工作年限、职称及所在岗位序列的级别来确定，没有真正体现岗位价值及工作差异性，且受职数限制，即便业绩再突出的员工也无法调增岗位工资;绩效工资部分占比较小，绩效考核方式存在较大人为因素和技术偏差，无法真正起到奖优罚劣、奖勤罚懒的作用;年终奖金部分因岗位级别或者身份差异(事业编制或企业编制)存在巨大差距，无法体现员工实际贡献大小以及科技成果转化效率，严重地挫伤了科技人才的积极性。
(二)薪酬缺乏弹性，吸引力不足目前高新技术企业的薪酬体系往往存在两个极端，一是老牌的国有高新企业未进行专业的薪酬市场调查，薪酬水平多年一层不变，缺乏合理的年度增长机制和动态调整机制，二是新兴的高新技术企业薪酬体系盲目效仿标杆企业，变动又过于频繁，尤其是研发、设计类人才的薪酬体系在制定过程中缺少人力资源专业理论支撑，激励方式朝令夕改，最后还无法兑现承诺，让技术人员非常不满。另外，现有薪酬体系中基薪占比过大，一般超过薪酬总额的60%，而可变薪酬占比较小，薪酬激励的灵活性无法有效发挥。总之，现有的薪酬系统缺乏合理的弹性，无法根据员工的不同需求将薪酬要素灵活的组合运用，形成对员工短、中、长期富有层次的激励机制。
(三)短期激励为重，长期激励动力不足很多企业近年来在短期激励如工资、奖金或项目提成方面普遍提高，但缺乏中长期薪酬激励手段。这种短期激励常发生在科研成果经济效益转化不明显或者研发仍处大量资金投入阶段，很难对研发成果未来效益做出客观准确评价，不能及时对技术人员的阶段性成果实施合理的奖励，因此无法激发他们研发关键期攻坚克难的创新积极性，科技人员热情消减，半途而废，甚至阶段性的创新成果前功尽弃，未能最终转化为生产力。薪酬制度中只注重短期激励，长期激励不足，还容易导致技术人才的科研行为片面追求短期利益、创新动力不足等问题，直接影响到企业的可持续发展。(四)缺乏科学有效的绩效评价体系目前高新技术企业的绩效考核存在以下几个问题：首先绩效考核体系缺乏战略导向性。绩效考评过分强调最终成果对薪酬分配的影响，对于员工关键典型行为、员工发展及企业未来业绩的鼓励引导相对弱化。其次，考评指标设置不合理。对研发人员的业绩评价简单片面，过分关注个体的直接产出和成果,不能充分反映研发人员对于团队所做的贡献,以及对科技与组织长期发展的贡献，容易引导研发人员倾向于研究风险小、时间短、见效快、容易出成果的短平快项目,不利于企业的长远发展。再次，考核与项目关系过于密切,导致考核周期无法固定,从而对考核的执行力度无法有效保证。最后，考评主体强调多元化,但是过于倚重内部考评,而忽视客户和市场的考评。
三、国有高新技术企业薪酬制度改进措施
(一)建立基于增量绩效的薪酬结构体系增量绩效管理是以毛利作为分配和激励的基准，将目标、任务、预算、组织KPI与个人IPI有机地衔接为一体。企业将产品进行合理分类，实施产品线(产品线是指适应市场需求而组成的相互关系接近的产品组)管理，按产品线增量目标实行费用包分包，创造增量越多得到的费用包越多。同时考核分级，公司考核产品线，产品线考核参与产品产出的各个节点。在指标设计上，组织KPI分级，设计个人IPI，在组织绩效提升的同时，鼓励产出线人员的独特贡献和增量，按增量进行核算和评价，在确保公司绩效和产品线绩效提升的同时，员工收入根据能力和独特贡献匹配增长，最终实现减人、增效、加薪。面对激烈的市场竞争，企业战略的首要任务是活下去并可持续发展。企业要活下去并可持续发展，必须选择创新核心技术和构建好产品，通过分析客户痛点难点寻找增量市场。针对技术研发团队，首要任务是要进行客户细分,定位优质增量客户,为其提供个性化的解决方案，并进行产品与技术研发，在整体费用包的预算下，研发团队成员建议采取项目制管理，采用“年薪制+增量绩效激励”的薪酬结构体系。年薪制包括基本工资、岗位工资和绩效工资，绩效工资可以差拆分为过程绩效工资和年度绩效工资。基本工资不低于当地最低工资标准，每年动态调整一次，由考勤决定发放。岗位工资根据职级、学历、工龄、工作经验、任职资格情况等综合打分后，进行套级套档，由员工是否在岗决定发放，如果员工能力不符合岗位要求，或进行在岗学习或脱岗学习，此部分可不发放。月度绩效工资与员工个人月度KPI指标及重点工作完成情况挂钩。年度绩效工资与个人的IPI考核结果关联，以上四部分合并成年薪制，与任职资格挂钩。任职资格越高年薪越高，绩效占比越高。增量绩效激励强调员工个人的独特增量贡献，鼓励员工先提升能力，有安全收入，再通过增量活动和增量激励获得更高的归属收入(获得超出同行业平均薪酬20%的收入。)
(二)构建以任职资格为基础的能力薪酬体系薪酬管理作为人力资源管理的核心，涉及员工的切身利益，对于员工的吸引、保留和激励作用显而易见。传统的职位薪酬体系和绩效薪酬体系已经不能满足国有高新技术企业对员工价值的引导及潜能的挖掘和激励，以任职资格评价为基础，对员工工作能力和工作行为实施系统管理的能力薪酬体系更符合现代企业发展需要。通过任职资格可以将岗位工作和员工技能进行有效对接，实现匹配，并构建相应岗位的等级体系，明确工资评级标准及办法，引导员工通过自我提升获取任职资格的晋升，从而带动薪酬的提高，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。工作分析和岗位评价是开展基于任职资格的能力薪酬体系优化设计的基础，通过对企业所有岗位进行梳理，对岗位序列和岗位种类进行细分，明确各岗位序列的任职资格通道和条件，并界定其行为标准，向员工明确如何进入任职资格系统，如何进行任职资格的升降和转换等问题。以岗位为基准，以工作业绩和工作能力为导向，以任职资格为调节，综合决定员工的薪酬范围，坚持薪酬能升能降。员工的能力等级评定是能力薪酬体系实施的核心。企业在做好工作分析和岗位评价基础工作上，还应该建立科学合理的能力素质模型，从职业能力、职业意识和职业素养三个维度设计评价指标，对员工进行综合评价。其中，职业能力包括解决问题能力、人际能力、学习创新能力、沟通协调能力等，职业意识包括成本意识、创新意识、竞争意识、协作意识、风险防范意识等，职业品德包括遵章守纪、爱岗敬业、廉洁奉公等。在不同等级寻找标杆员工，向标杆员工的核心能力和核心行为看齐，并进行明确描述，对能力等级进行有效划分，通过对标实现同级别不同能力员工的区别薪酬。
(三)短期与长期激励互补长期激励促发展，短期激励促收成。企业要长久发展，必须要长期激励和短期激励相结合。对于企业来说，激励的基本目的在于驱动员工努力工作，以实现企业战略目标，要让激励发挥作用最大化，企业必须充分了解员工的需要，知晓员工的动机，激励方案有的放矢，才能更有针对性。短期激励要解决当下的激励问题，可以将趋向激励和背向激励相结合(趋向激励就是追求快乐，背向激励就是逃离痛苦)。短期激励可以设置提成奖金，适用于营销人员，提高提成点数，或设定提成区间;绩效奖金(月度和年度)，适用于大部分员工，与业绩直接挂钩，缩短考核周期，奖金及时兑现;岗位津贴激励，适用于管理岗位或关键岗位，通过临时的岗位津贴奖励，激励他们带领团队奋战;加班期间，可以为开车人员提供适当车辆补贴，为家远的员工提供打车补贴，提供晚餐补贴等;结合公司实际情况，还可以灵活设置带薪休假激励、旅游激励、先进表彰激励、榜样激励、竞赛激励、家属激励等。长期激励要解决持久的激励问题，在于保持核心员工队伍的稳定，为企业的可持续性发展和远景规划注入源源不断的力量。长期激励的重点对象主要针对企业关键核心人才，包括企业经营者、核心科研技术人员、管理骨干等。比如，对在关键岗位工作并对公司经营业绩和持续发展有直接或较大影响的科研人员、经营管理人员和业务骨干，可以采取股票期权、业绩股票、限制性股票、股票增值权及虚拟股票等股权激励方式;对国有控股上市公司董事、高级管理人员，可以采取延期绩效兑现、任期激励等激励方式;对企业重要技术人员和经营管理人员等，可以采取项目性收益分工、岗位分红等分红激励方式;对于重视员工福利的上市公司员工，可以尝试员工持股计划的激励方式。总之，结合企业发展阶段和经营实际，灵活组合运用各类中长期激励手段，能发挥事半功倍的效果。长期激励还应该注重追溯激励，追溯激励主要针对需较长时间培育的重点项目、业务或客户，比如研发技术人员将培育周期较长的预研成果最后转化为产品，并形成销售收入，应给予追溯激励。比如对营销人员的战略客户追溯激励，谁做的首单，两年内转化为公司大客户或价值客户，并累计达到多少毛利以上，应给予追溯激励。对于科研团队因填补市场、技术空白或扩大市场份额的原始技术创新实现的成果转化收入，应给予追溯激励。
(四)完善绩效考核体系绩效考核体系是否发挥最优效果，核心是要选好考核工具。考核工具应与时俱进，变大家通晓的KPI、OKR考核为PBC考核。PBC即个人业务承诺计划，基于企业战略的分解及关键任务，通过对员工业务目标(包含KPI及关键任务)、管理提升目标(主要针对团队负责人)及个人发展目标的过程管理与辅导，保障战略执行落地。PBC主要适用于核心骨干人员，尤其是核心的研发技术人员，在全公司范围内通过自上而下地将公司、部门、团队的工作目标逐级分解，员工主动认领任务，做出承诺，与直线经理签订PBC协议，保持沟通与交流，通过沟通达成一致以实现组织绩效和个人绩效的有机联结。综上所述，随着科技信息化时代的到来，为高新技术企业带来了非常好的发展机遇和提升空间，但是在日益激烈的市场竞争下，也给高新技术企业的持续性发展提出了更高挑战和要求。企业相关人员应该意识到技术型人才对企业发展的重要性，制定合理的薪酬制度，开展有效的人才激励，激发工作人员的工作热情和积极性，提高自身的专业素质能力和技术水平，避免企业核心技术型人才流失，切实提升企业竞争力。
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《谈国有高新技术企业薪酬制度》来源：《现代商业》，作者：邢友静
